Styrning och mänskliga tillkortakommanden

Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne gick i år till en ekonom vars forskning handlar om mänskliga tillkortakommanden. Vi ser redan idag att de organisationer som utvecklar sina processer för planering och beslutsfattande i samklang med såväl affärsrytm som mänskligt beteende når bättre resultat. Än så länge är dessa organisationer i minoritet, men kanske är erkännandet av Richard M Thalers forskning precis det som behövs för att knuffa majoriteten i rätt riktning.
 
Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne gick i år åter till en ekonom vars forskning handlar om mänskliga tillkortakommanden. Han får ekonomipriset för att ha ”inkorporerat psykologiskt realistiska antaganden i analyser av ekonomiskt beslutsfattande”. I motiveringen skriver Kungliga vetenskapsakademin att Thaler ”utforskat konsekvenser av begränsad rationalitet, sociala preferenser och brist på självkontroll” och hur dessa faktorer påverkar både privatekonomiska beslut och marknader.
 
Vi är uppenbarligen inte så rationella som de teorier vi lär oss i skolan vill göra gällande. Vi värdesätter som exempel våra egna saker och områden högre än andras och söker på olika sätt legitimera våra beslut oavsett om informationen för beslutet är irrelevant eller om mönster är felaktiga. Vi är påverkade av våra hjärnor som allt för ofta agerar impulsivt, myopiskt (närsynt) och manipulativt. Våra preferenser är inkonsekventa och vi är mer otåliga i det korta perspektivet än i det långa. Vi föredrar som exempel ett beslut som innebär att vi får behålla 90 procent före ett beslut där vi förlorar 10 procent trots att de två alternativen är identiska. Vi föredrar också 100 kronor idag framför 110 nästa vecka, samtidigt som vi föredrar 110 kronor om 52 veckor före 100 kronor om 52 veckor.

 
Jag frågar mig om uppmärksammandet av Thalers forskning kommer att bidra till att utveckla hur vi styr och leder våra företag och organisationer utifrån den nu erkända vetenskapen om vårt mänskliga beteende. Pristagaren Richard M Thaler menar ju att det går att knuffa (nudge) eller påverka våra beteenden för att bli mer effektiva och rationella i vårt beslutsfattande genom att utveckla sättet att tänka och de processer som stödjer våra planer och handlingar.

 
Låt oss titta lite närmare på det mest framträdande ekonomiska styrmedlet – den traditionella budgetprocessen. En process som i sin själva utformning förstärker vår tendens till kortsiktighet och uppmuntrar till manipulativa beteenden. Som exempel kommer en chef som har en kostnadsbudget alltid vilja förbruka alla resurser som tilldelats eftersom sannolikheten då ökar för att få samma tilldelning eller högre nästa år. Den som har en försäljningsbudget kommer på samma sätt alltid vilja förhandla ned budgeten (målet) så att det blir lättare att nå. Om försäljningen och eventuellt bonustak är uppnått kommer hen försöka flytta försäljning till nästkommande år för att få en bra start på året. Den som når sin budget (prognos) visar dessutom att den är bra på att prognostisera och bra på att leda, vilket ökar sannolikheten för att lyckas i framtida förhandlingar.

Decembereffekten som uppstår i många organisationer är bara ett exempel som i ett längre perspektiv leder till sämre prestationer av medarbetare och minskad avkastning till ägare och finansiärer. Budgetspelet kan alltså verka rationellt, men saknar bevisligen helt förankring i verkligheten. En chef som baserar budgeten på fakta och realistiska antaganden riskerar minskade anslag, viket reducerar ansvar och makt.

Styrning handlar om att påverka beteenden och för att göra det krävs att de traditionella styrmodellerna baserade på antaganden om rationalitet utmanas. Om modellerna utmanas och utvecklas är förhoppningen att våra planer och beslut kan leda till handlingar som är mer förankrade i dagens komplexa verklighet. Vi ser redan idag att de organisationer som utvecklar sina processer för planering och beslutsfattande i samklang med såväl affärsrytm som mänskligt beteende når bättre resultat. Än så länge är dessa organisationer i minoritet, men kanske är erkännandet av Richard M Thalers forskning precis det som behövs för att knuffa majoriteten i rätt riktning.

/Knut Fahlén

Beyond Budgeting i praktiken

Läs mer om boken här

Maximera kundnyttan och minimera resursslöseriet

Utdrag ur förordet till boken Lean är bara ett namn

Lean är för mig ett tankesätt. Efter att ha arbetat med detta koncept i många år vill jag delge mina erfarenheter till andra som också vill tänka lean.

År 2008 skriv jag och min dåvarande man, Gordon Meland, boken Kaizen – sakta ner och gör mer. Det var väldigt kul och jag ville skriva mer. Nära mig fanns en person som ”gick in i den berömda väggen”. Enligt min uppfattning hade det ingenting att göra med att hon hade för stor arbetsbelastning i sin yrkesroll utan med att hon valde att göra för många saker samtidigt: skaffa barn, köpa hus, renovera hus, resa, träna kroppen, nätverka, skaffa ett barn till, göra karriär etcetera. Hon är inte ensam om att ha gjort så här. Runt omkring mig fanns då och finns idag personer som väljer till fler och fler saker i sitt liv. Min uppfattning och tro är att när man väljer

till något i sitt liv måste man också välja bort något annat. Antalet minutrar man har till sitt förfogande är fast och kan tyvärr inte ändras på. Det kan däremot det antal aktiviteter som man ägnar sig åt.

Jag skrev därför boken Våga välja och skickade in till samma förslag som gett ut vår första bok. Förlaget blev entusiastiska och återkom med ”Vad kul att du har skrivit en bok till om kaizen och ständiga förbättringar!”. Det svaret gjorde mig en smula indignerad. Jag hade ju skrivit en livsstilsbok! Inte en managementbok. Men förlaget stod på sig. ”Jo, du skriver ju om att man måste identifiera och ta bort tidstjuvar i sitt liv. Att man ska göra en handlingsplan etcetera. Du skriver ju om hur man arbetar med ständiga förbättringar.” Det här fick mig att inse att arbetet med ständiga förbättringar inte är en företeelse som man ägnar 30 minuter varje onsdag på jobbet. Det är ett tankesätt som man bär med sig hela tiden. I arbetet och i privatlivet om man så vill. Den här boken var tänkt att skrivas redan för några år sedan. Men saker i livet förändrades. Bland annat blev jag förälskad. Och eftersom jag vill leva som jag lär, valde jag bort bokskrivandet för att ägna mig åt kärleken.

/Åsa Meland

Attrahera de bästa medarbetarna och se ditt företag växa!

Utdrag ur förordet till boken Värderingsstyrd rekrytering som affärsstrategi

Idag finns forskning som klart visar på att företag som arbetar långsiktigt med sin företagskultur och sina värderingar lyckas bättre än andra med att uppnå sina ekonomiska mål. Inte minst av det skälet behöver alla företagsledare ta denna fråga på allvar. Som rekryterare med femton års erfarenhet har jag de senaste åren sett en stark förskjutning på arbetsmarknaden. Den har allt mer blivit de jobbsökandes marknad. De flesta unga människor idag vill arbeta i företag som arbetar aktivt med sin företagskultur och som kan erbjuda utvecklingsmöjligheter (…).

Enligt min uppfattning är den viktigaste faktorn för en lyckad rekrytering att ha kunskap om den egna företagskulturen, vilka värderingar som råder och vilka förväntningar på medarbetarna som företaget har. Då är det enklare att kunna matcha detta med rätt kandidater inför rekryteringsprocessen (…).

Min bok Värderingsstyrd rekrytering som affärsstrategi vänder sig till dig som är företagsledare, vd eller annan chef och som vill arbeta långsiktigt med rekrytering som en del i affärsstrategin. Syftet med boken är att kunna ge verktyg för att rekrytera de medarbetare som kan bidra till att ni inom företaget når de önskade affärsmålen. Vill du att ditt företag ska kunna växa och locka till dig de bästa medarbetarna? Eller vill du att dina konkurrenter ska växa förbi dig? Det är nu du ska påbörja det långsiktiga arbetet med att koppla ihop affärsstrategi med rekrytering. I den här boken tar jag upp metoder, processer och andra faktorer som leder till en lyckad rekrytering. Teorier blandas med praktiska exempel, och jag kommer att dela med mig av både min och andras erfarenheter, framgångar såväl som bakslag.

/Viveka Holm

Omedvetenheten är det största hotet mot förändringsvilja

Utdrag ur boken Hela bilden av Azita Shariati:

Jag skulle hinna jobba femton år inom Sodexo, på en lång rad olika chefsbefattningar, innan jag blev varse att min ålder, mitt kön och mitt tidigare medborgarskap kunde upplevas som faktorer som har påverkat mitt avancemang inom företaget. Innan dess hade jag aldrig någonsin tänkt på att jag skulle ha blivit företagets vd för att jag är relativt ung, kvinna eller född i ett annat land. Jag har jobbat hårt, lagt ner min själ i mitt arbete, utvecklat mitt ledarskap, stöttats, fått chanser och tagit dem.

Men så fick jag, under en intervju med Sveriges Radio frågan som gjorde mig helt paff, som för första gången ställde mig inför känslan att jag var annorlunda. ”Hur känner du kring att du lyckats som kvinna och invandrare i den ledningsgrupp du just blivit ansvarig för?” frågade reportern. Jag var, och är fortfarande, övertygad om att jag fick min roll på grund av kompetens. Men plötsligt ifrågasattes den. Lyckligtvis kunde jag snabbt hämta mig från frågan, men den gjorde mig uppmärksam på något som jag tidigare inte riktigt förstått vidden av: människors fördomar. ”Om den här reportern har den här fördomen, hur ser det då inte ut hos alla andra?” tänkte jag. Det är att placera människor i boxar. Vi gör det hela tiden. Den som får reda på att jag kommer från Iran kanske tänker ”jag känner ju en annan person från Iran”. Sedan överförs den andra iranierns egenskaper på mig. ”Om hon är från Iran så står hon för det här, då tänker hon på det här sättet.” Men alla som kommer från samma land är inte lika alla andra som kommer därifrån. Det är så banalt att det nästan tar emot att skriva. Men likväl har vi fördomar. Och många av oss tillskriver andra människor egenskaper utifrån varifrån de kommer, vilket kön de har eller hur de ser ut.

Fördomar handlar inte om ondska. Det handlar snarare om rädsla. Och hjärnans strävan efter att göra världen så begriplig som möjligt till en så liten energikostnad som möjligt. Hjärnan vill hellre att vi ska jämföra upplevelser med sådant som vi känner till sedan tidigare än att vi ska försöka föreställa oss något helt nytt. Det nya är okänt, det gamla känner vi till. Ibland när jag pratar med människor om fördomar och förutfattade meningar brukar jag använda mig av ett exempel: jag berättar om en av mina medarbetare, som är lokalvårdare och som trivs bra med sitt jobb. Hen har arbetat hos oss i nästan tio år och älskar sitt jobb och sprider glädje omkring sig. Sedan ställer jag frågan: ”Vem ser ni framför er, kan ni beskriva personen?” Ofta blir det tyst och ingen svarar. Jag fortsätter och frågar: ”Såg ni Johan, 42 år, framför er?” Blickarna fastnar i golvet, tystnaden fortsätter. Johan passar inte in i boxen ”lokalvårdare”. Många är inte medvetna om sina fördomar. Omedvetenheten är det största hotet mot förändringsvilja.

Fånga potentialen mellan kundmötena

Tiden mellan kundmötena är värdefull för att skapa en god kundrelation. För att förstå hur du bäst kommunicerar med dina kunder mellan kundmötena är nyckeln att förstå skillnaden mellan aktiva och passiva kunder.

Dessa kundgrupper – aktiva och passiva – är mycket olika i sitt sätt att agera gentemot företaget. Om man inte förstår denna olikhet, tappar man bort en stor del av det som skulle göra att kunderna uppfattar att kommunikationen vänder sig direkt till dem. Aktiva kunders sätt att uppfatta kommunikation är annorlunda jämfört med passiva kunders. Passiva kunder är utmanande att nå – de söker inte information som de aktiva utan de vill ha en information som ”serveras” dem och som är lätt att hantera.

En paradox är att nästan hälften av alla företags kunder är passiva. I den egna kundbasen gömmer sig alltså hälften av kunderna utan att bry sig om i vilket företag de är kunder. Vilken potential av ”nya” kunder gömmer sig inte där!

Förståelsen för det unika i varje företag, och för aktiva och passiva kunder, finns mellan kundmötena. Under denna tid, som varar så mycket längre än själva kundmötet, byggs stabiliteten i kundrelationen upp. För att uppnå stabilitet hos företagens kunder måste därför skillnaden mellan aktiva och passiva kunder förstås.

I boken Lojala kunder av Inger Roos kan du lära dig mer om vilka möjligheter det finns genom att identifiera kunderna och använda potentialen som finns i tiden mellan kundmötena.

Kontakten med kunden – kostnad eller investering?

Vi kommer ibland in i sammanhang där uppdragsgivaren vill att vi ska utbilda personer som arbetar ”i fronten”, så att de ska bli bättre på att service och bemötande. I en del fall tar det dock inte så lång tid innan vi inser att det inte finns en klar strategi för hur verksamheten ska ta hand om sina kunder. I de här fallen blir utbildningen ett sätt att ”putsa upp fasaden”, medan grunden fortfarande inte är byggd. Medarbetarna i fråga försöker att i sin yrkesroll göra sitt bästa för att hålla verksamheten uppe och anstränger sig hårt för att möta kunden, både i serviceleverans och i bemötandet.

Problemet är ofta snarare att ledningen i organisationen inte fullt ut har tagit sitt ansvar för det strategiska arbetet och många gånger saknas insikt i vilka svårigheter medarbetare och kunder kan hamna i. Det kan exempelvis saknas väl fungerande system som stöttar verksamheten i kundupplevelsen och/eller så är förståelsen liten för hur mycket tid och resurser som verkligen krävs för att medarbetarna ska kunna göra ett bra jobb. Dessutom är det inte ovanligt att man bara ser funktionerna som kostnadsdrivande, utan att tänka in vilka möjligheter till ökade intäkter som kan genereras.

Ett sätt att ta reda på förbättringspotentialen i verksamheten är att ledningen tar en ”prao-vecka” för att uppleva de hinder och möjligheter som finns i det dagliga mötet med kunden.

Ökad insikt och förståelse kan innebära att man beslutar sig för att avsätta mer resurser för utveckling av kundservicefunktionerna. Det kan innefatta utveckling av de rent arbetsmässiga förhållandena, till exempel bättre systemstöd och tydliggörande av processer, men också att internt höja statusen på avdelningarnas insatser och värdeskapande för verksamheten och kunden.

Vi har under senare tid sett en trend i våra öppna kurser, där allt fler kursdeltagare kommer från verksamheter där man ser värdet av att ge medarbetare och ledare i kundnära funktioner möjlighet att utvecklas, för att stå bättre rustade i mötet med kunden. I dessa fall har man från ledningens håll redan bestämt sig för att kundmötet är viktigt och utbildningarna blir ett sätt att fördjupa sig och inspireras till att ta steget till nästa nivå. Allt för att försäkra sig om att kundupplevelsen ska leva upp till eller överträffa förväntningarna.

Läs om boken Kundfokus här

Framgång – ett tyst och stilla val

Mitt vardagsjobb är att coacha högpresterande individer och grupper att nå toppresultat. Det är aldrig svårt att få den här typen av personer att prestera – de älskar det. Men, förmågan att prestera står alltid i exakt relation till förmågan att slappna av. Om du vill prestera mer – behöver du även återhämta dig mer, det är icke förhandlingsbart.

Du ser det hela tiden; hur människor runt dig arbetar hårdare, istället för smartare, när kraven ökar. Nästan alltid sker det på bekostnad av resultat, hälsa, livskvalitet och inte minst; relationer.

Trots att stunder av högre intensitet kräver ett skarpt fokus, ett starkt immunförsvar och stor tillgång till nätverk och stöd för att bli framgångsrika, dras vi impulsivt in i beteenden som leder till det motsatta. Varför är det så?

När jag läser på, hittar jag svar i teorier om överlevnadsinstinkter, kontrollbehov och tillfällig längtan efter dopaminpåslag. Det vanligaste svaret jag brukar få när jag ställer frågan är dock:

”Jag har inget val.”

Har du också bemött ökade krav med att göra allting lite snabbare, och gärna flera saker samtidigt? Brukar du ignorera signaler från en öm rygg, när du blir sittande vid datorn omänskligt länge? Har det hänt att du svarat på andra människors frågor så kort och koncist du bara kan, utan att möta blickar, för att slippa bli indragen i ett samtal som ”stjäl din tid”?

Snabbt och slarvigt tar ofta längre tid och ger sämre resultat. Multitasking är helt klart vår tids största illusion av effektivitet. En öm rygg kan i bästa fall kompenseras av en yogaklass eller löptur, men visste du att stillasittandet även påverkar din bedömnings- och beslutsförmåga? Det största tappet är dock relationerna – alla dessa stunder vi kunde bett om hjälp istället för om att få vara i fred. Det faktum att du blir både smartare och friskare av samarbete, empati och ett skratt tillsammans med någon du tycker om, får stå åt sidan till förmån för känslan av kontroll eller överlevnad.

För några veckor sedan var jag i England och träffade min mentor. Jag frågade henne rakt ut, på vilket sätt hon tror att vi coacher hjälper människor. Hon svarade;

”Vi hjälper människor, genom att utveckla deras förmåga att stanna upp och se, hur de varje stund, har fler val än de tror”

Det finns med andra ord massor av tid, goda resultat, stark hälsa och stärkande relationer att hämta i ökad medvetenhet och aktiva val. Det behövs försvinnande lite mental träning för att träna upp den förmågan. Några minuters mindfulness träning, 3-18 min, om dagen har bevisad effekt på både prestation och hälsa.

Din superpower att fokusera på rätt sak bor i din förmåga att vara stilla en stund varje dag. Din bästa kommunikativa förmåga stärks av en dos tystnad. Dina prestationer effektiviseras och energin ökar, med djupare andetag och ett avspänt sinne.

Allt du behöver göra är att sätta dig avskilt en stund, ställa timern på några minuter, stänga ute omvärlden så gott det går och sluta planera. Fokusera på ditt andetag, låt det bli djupt och mjukt. Sträck lite på dig under inandning, slappna av på utandning. Styr uppmärksamheten tillbaka till andetaget, så fort en tanke tar dig bort från din intention att bara vara. Observera hur det känns, efteråt. Känns det bra? Gör det imorgon igen. Känns det dåligt? Gör något annat.

Valet – är helt och hållet ditt.

I boken Lejonagendan Ger Cecilia Duberg 21 effektiva och enkla råd för hur du kan leda dig själv mot starkare hälsa och större framgång. Skapa en mer medveten livsstil med hjälp av Lejonagendans mentala vardagsmotion.

Läs mer om boken Lejonagendan här

En vägledning för att frigöra företagets fulla förmåga

En förutsättning för allt policyarbete är att man har kunskap om vad man vill åstadkomma med en viss policy och förstår hur den ska anpassas till organisationen. Dessutom behöver man veta vad som krävs av information och utbildning för att nå önskat resultat. Till sist krävs en insikt i att policyer behöver harmonisera med företagets verksamhetssystem och att de utgår från, och bidrar till att forma den kultur som är så avgörande för företagets framgång.

Ett alternativ till de dokument som föreslås är att genomföra en ISO-certifiering, kanske till någon standard för informationssäkerhet, miljö eller kvalitet. Införandet är vanligen en årslång process. Revisorer gör därefter årliga genomgång av att rutinerna upprätthålls. Det är en dyrbar process som starkt ingriper i företagets övriga verksamhet. Många är inte intresserade av att gå den vägen. De kan genom Policyhandboken få stöd och vägledning för att utveckla egna regelverk med likartat innehåll. Men behovet av information och utbildning är detsamma oberoende av om valet faller på certifiering eller införande av egna regelverk.

När frågan om certifiering kommer upp är det ett uttryck för att ledningen anser att det valda området ska vara i centrum för uppmärksamheten. Certifiering bygger på antagandet att beteende i organisationer kan styras med hjälp av standardiserade manualer, blanketter och information samt dokumentation av att rutinerna följs.

Det lyckas vanligen, men det är ofta en mödosam process innan de anställda verkligen tar till sig betydelsen av att leva upp till ambitionerna med certifieringen. De måste nämligen införliva dem med sina värderingar. Men de administrativa rutinerna står på många sätt i vägen för ett sådant införlivande. Det är först när idéerna inlemmats i värdegrunden som de får genomslag i organisationens beteende. Det paradoxala är emellertid att då behövs certifieringen inte längre annat än som bevis inför omgivningen att företaget har rutiner som lever upp till de krav som certifieringen ställer.

Resonemanget visar det centrala temat i boken, nämligen samspelet mellan styrande dokument i form av policyer, riktlinjer, anvisningar och instruktioner och den kultur eller värdegrund som finns i företaget samt hur de alla måste samverka med företagets verksamhetssystem.

Läs mer om Policyhandboken här >>

Om författaren
Författaren Gustaf Wettergren är civilekonom och har varit verksam inom bland annat Johnsonkoncernen, Marabou, Telia Mobile och Svenska Spel. Boken bygger på erfarenheter från ett långt yrkesliv som ekonomiansvarig i både stora och små företag.

Så når du framgång genom digital kommunikation

Du är säkert utled på alla människor som pratar om den digitala transformationen. Som säger att företaget måste digitalisera sin affär och förändra – nu! Många högljudda röster driver på dessa frågor, men få ger konkreta råd om hur man faktiskt ska göra.

I min bok Maxa snacket vill jag på ett lättillgängligt sätt dela med mig av mina erfarenheter av att driva förändring för att maximera möjligheterna med det digitala. Idag kan man inte fatta beslut i stängda rum för att därefter skapa kommunikation. De två hänger ihop och sker samtidigt. Ett företag med VD i spetsen måste förstå och anamma kommunikation i beslutsfattande, ha koll på det som sker och föra dialog med både medarbetare, kunder och omvärld. Det är i den dagliga dialogen man på riktigt förstår sina kunders behov och önskemål, det är där man produktutvecklar och bygger relationer. Och VD och ledningsgrupp måste gå i bräschen och bli kommunikativa för att maxa snacket fullt ut.

Boken vänder sig till dig som vill göra ditt företag mer kommunikativt och rustat för framtiden. Den innehåller konkreta råd och praktiska exempel så att du lär dig maxa snacket helt enkelt.

/Karin Zingmark

Läs mer om Maxa snacket här >>

Om författaren
Karin Zingmark har över tjugo års erfarenhet av att driva förändring inom området kommunikation från bl.a. Microsoft, Viasat och MTG. Hon är en flitigt anlitad rådgivare och föredragshållare inom digital kommunikation och ledarskap. Maxa snacket är hennes debutbok.

Alla vill ha lojala kunder

 

De flesta företag är mycket koncentrerade på sina produkter i strävan att nå lojala kunder. Man gör reklamkampanjer och fint utformade utskick. Allt detta är mycket viktigt och trevligt för kunderna. Det elektroniska verkar vara i centrum, men effekten av allt man gör borde vara det mest intressanta i företag. Är det så? Hur är det med effekten på kundlojaliteten av allt man gör i företag?

Öppningsgraden på det som skickas ut elektroniskt är en form av lojalitet och den är slående låg överlag. Mottagarlistan, kunderna, är däremot mycket stor. Här finns ett stort arbetsfält. Utskicken finns, mottagare finns, men de som öppnar och läser kan bli många fler.

Detta med utskick och öppnande och klickande testade vi på Telia i ett 3-årigt projekt och fick otroligt positiva resultat genom att omforma texten utifrån logiken kring aktiva och passiva kunder. Vi byggde kommunikationen på vår förståelse kring kundernas bytesbeteende, som vi fått genom att enträget följa dem under många år. Detta gav insikten om att kunderna kan delas in i två stora grupper; aktiva och passiva.

Telia skrev själva om vårt samarbete. Du kan läsa om det här >>

Det är tiden mellan kundmöten som är intressant, där sker så mycket hos kunderna. Kundernas åsikt kan variera mycket mellan två kundmöten. Utan att man också tar med den tiden i förståelsen av kundrelationen tappar man en stor del av kundrelationsförståelsen. Förståelsen är inte statisk därför måste angreppssättet vara dynamisk; annars tappar man mycket av förståelsen.

Läs mer om Lojala kunder här >>

Om författaren
Inger Roos är docent i företagsekonomi vid CTF, Karlstad universitet och konsult vid I & H Roos Ab Oy, Finland.

 

Sida 1 av 2212345...1020...Sista »