En vägledning för att frigöra företagets fulla förmåga

En förutsättning för allt policyarbete är att man har kunskap om vad man vill åstadkomma med en viss policy och förstår hur den ska anpassas till organisationen. Dessutom behöver man veta vad som krävs av information och utbildning för att nå önskat resultat. Till sist krävs en insikt i att policyer behöver harmonisera med företagets verksamhetssystem och att de utgår från, och bidrar till att forma den kultur som är så avgörande för företagets framgång.

Ett alternativ till de dokument som föreslås är att genomföra en ISO-certifiering, kanske till någon standard för informationssäkerhet, miljö eller kvalitet. Införandet är vanligen en årslång process. Revisorer gör därefter årliga genomgång av att rutinerna upprätthålls. Det är en dyrbar process som starkt ingriper i företagets övriga verksamhet. Många är inte intresserade av att gå den vägen. De kan genom Policyhandboken få stöd och vägledning för att utveckla egna regelverk med likartat innehåll. Men behovet av information och utbildning är detsamma oberoende av om valet faller på certifiering eller införande av egna regelverk.

När frågan om certifiering kommer upp är det ett uttryck för att ledningen anser att det valda området ska vara i centrum för uppmärksamheten. Certifiering bygger på antagandet att beteende i organisationer kan styras med hjälp av standardiserade manualer, blanketter och information samt dokumentation av att rutinerna följs.

Det lyckas vanligen, men det är ofta en mödosam process innan de anställda verkligen tar till sig betydelsen av att leva upp till ambitionerna med certifieringen. De måste nämligen införliva dem med sina värderingar. Men de administrativa rutinerna står på många sätt i vägen för ett sådant införlivande. Det är först när idéerna inlemmats i värdegrunden som de får genomslag i organisationens beteende. Det paradoxala är emellertid att då behövs certifieringen inte längre annat än som bevis inför omgivningen att företaget har rutiner som lever upp till de krav som certifieringen ställer.

Resonemanget visar det centrala temat i boken, nämligen samspelet mellan styrande dokument i form av policyer, riktlinjer, anvisningar och instruktioner och den kultur eller värdegrund som finns i företaget samt hur de alla måste samverka med företagets verksamhetssystem.

Läs mer om Policyhandboken här >>

Om författaren
Författaren Gustaf Wettergren är civilekonom och har varit verksam inom bland annat Johnsonkoncernen, Marabou, Telia Mobile och Svenska Spel. Boken bygger på erfarenheter från ett långt yrkesliv som ekonomiansvarig i både stora och små företag.

Välkommen till en smartare värld

Världen blir smartare.
Det är en utveckling som syns överallt och inte lämnar någon bransch eller sektor oberörd. Ta till exempel en sådan gammal och väletablerad industri som fiskenäringen. Även om folk har fiskat sedan tidernas begynnelse var det inte förrän på 1500-talet som fiskarna hade båtar som gick att gå till sjöss med. Detta framsteg förändrade radikalt villkoren för fisket och för första gången blev det möjligt att få stora, lönsamma fångster. Med de nya båtarna kunde man ge sig ut till fiskevattnen med inte mycket mer än en kompass, en sextant och lite ”insiderkunskap” som förts vidare från den ena generationen till den andra i fiskefamiljerna. Om man seglade på natten kunde man använda sig av astronomisk navigering och sätta kursen med hjälp av stjärnorna för att komma till rätt plats. När fiskarna kom till fiskevattnen kastade de sedan sina nät och hoppades på det bästa.

I slutet av 1800-talet hade fisket kommersialiserats. Små fiskebåtar gav vika för gigantiska trålare där man kunde bearbeta fångsten ombord. När man började orientera sig med längd- och breddgrader förenklades navigeringen avsevärt, och under de senaste decennierna har tekniken förvandlat fisket från konst till vetenskap. Moderna fiskebåtar är teknikintensiva och styrs med avancerade navigationssystem och GPS. Ofta är små sensorer fästa vid fisken så att man alltid kan spåra var stimmen befinner sig, och ekolod används för att precisera hur omfattande stimmen är samt var och när man bör kasta ut näten. Moderna fiskare vet var fisken är just nu, var den kommer att vara imorgon och när de ska kasta ut sina nät för bästa tänkbara fångst av den fisk de är ute efter. Fisket har utvecklats och blivit smartare. Och det är bara ett exempel. Idag är världen smartare inom allt från idrott till vård i hemmet. Till och med kärleken och föräldraskapet håller på att bli smartare!

Läs mer om boken Big data här >>

Om författaren
Bernard Marr är en av världens mest respekterade röster när det gäller data i affärer.
Översättning: Manne Svensson

Three ways to win a pitch using diagrams  

  1. Use a pyramid to work out genuine prospects
  • Draw a pyramid with three bands.
  • The top section represents people who understand your company’s offer. These will be existing or past clients, or very hot prospects.
  • The middle band is people who might understand or require what you do, but who need persuading or educating, which takes up your business development time.
  • The base is people who never will, or will take a very long time to convince.
  • By populating the sections with prospect names or quantities, you will have an immediate grasp of what the new business strategy should be.
Read More

How much is an hour of your time worth?

The answer is shocking – and liberating. There are some things we nearly all do that have very little value, perhaps £10 an hour or less. For example:

  • Chores such as cleaning, washing clothes, or shopping
  • Writing and answering routine emails
  • Answering the phone
  • Organizing your PC or sorting your papers
  • Most meetings
  • Checking the news

 

Typically, most of our time is spent on low value activities.  Yet managers and entrepreneurs also take some actions which have much higher value, say £1,000 an hour, such as:

  • Deciding to hire a new person
  • Mentoring a colleague – a few minutes or a word of encouragement at the right time can make a huge difference to the person
  • Firing a failing manager
  • Eliminating a problem for your customers or colleagues
  • Simplifying your unit’s processes and organization
Read More

Dags att bryta normerna i arbetslivet

Sitter du på samma plats vid köksbordet varje morgon när du äter frukost? Om så är fallet är du långt ifrån ensam om att göra det. De flesta val vi gör varje dag kanske upplevs som resultatet av välgrundade beslut, men det är de inte. De är vanor. Vi åker till jobbet ungefär samma tid varje morgon, vi åker samma väg, sätter oss i samma stol (även om man får sitta var man vill), äter lunch med samma personer och går hem samma tid som dagen innan. Människor är experter på att skapa vanor. Vi upprepar aktiviteterna snarlikt dag efter dag utan att egentligen reflektera över det. Enligt vissa studier utgör vanor mer än 40 procent av vårt beteende.

Read More

3D mål är smartare

Detta är den första av tre artiklar om 3D-mål.  

Idéen om SMARTA mål lanserades i 1981 och 34 års forskning och utveckling har gett nya tankar om hur man åstadkommer förändring. 3D mål handlar om att arbeta på tre samstämmiga nivåer:

  • Rutiner – det man gör regelbundet.
  • Mål – det man uppnår.
  • Visioner – det som driver en.

Alla tre behövs, och måste vara i samklang. Även om man kan vara mera fokuserad på en eller två av dem vid en given tidpunkt.

Rutiner
Rutiner är de handlingar vi gör utan att tänka eller göra medvetna val. Upp till 40% av våra dagliga handlingar går på rutin, våra vanor är i stor utsträckning våra liv. De senaste 10 åren har forskning gett en mycket tydligare bild av har vanor bildas och ändras.

Vanor består av tre delar:
Utlösare. Något som sätter igång ett beteende. Det kan vara en tid på dagen, en plats, en känsla eller en tanke. När jag var VD lärde jag mig att det var tiden jag var på väg någonstans som var mitt utrymme för reflektion (detta var före mobiltelefonerna). Så fort jag kom utanför kontoret (utlösare) på väg någonstans letade jag i tanken reda på en olöst fråga och började tänka på den. Det blev med tiden helt automatiskt.

Det man gör när man möter utlösaren, t ex börja lösa problem.
Belöning. Det som gör rutinen uppskattat och som förstärker den. Till exempel tillfredsställelsen av att hitta en lösning. Belöningen är viktig för att skapa en ny rutin.

Vanor lagras rent fysiskt i våra hjärnbanor och kan inte tas bort när de väl har etablerats. Man kan däremot skapa nya vanor som ersätter de gamla, genom att man sätter in en annan rutin och en annan belöning. När man blir sugen på en cigarett tar man ett tuggummi istället.

För att skapa en ny vana krävs fem steg

  1. Beskriv rutinen som den är nu. Vad är det man gör som ska bli annorlunda?
  2. Experimentera med nya belöningar. Vad är det egentligen man vill uppnå med den nya vanan? Prova olika belöningar för att se vad som fungerar bäst.
  3. Identifiera utlösaren. Vad är det som sätter igång en? Det handlar som regel om en av fem faktorer: plats, tid, känslor, andra människor samt handlingar som kommer strax före.
  4. Formulera en plan. Beskriv den nya beteendeloopen, vad är utlösaren, vilken rutin sätter den igång, hur ser belöningen ut efteråt?
  5. Öva den nya planen tills den går på automatik.

Använda rutiner för förändring
Rutiner är annorlunda än mål. Att springa Lidingöloppet nästa år är ett mål, något man uppnår, bockar av, och går vidare. Att springa tre gånger i veckan är inte ett mål, det är en rutin, man etablerar den och låter den fortsätta så länge den ger de resultat man vill nå. I allt förändringsarbete behöver man tänka på vilka rutiner som kan föra fram till de resultat man önskar.

/Søren Holm
Søren Holm är en av författarna till boken Chefen som coach.

img.phpOm boken
Det här kan vara den viktigaste och mest användbara chefsboken någonsin för dig. Som chef finns det enorma vinster och möjligheter med att bli bra på att coacha dina medarbetare. Mest grundläggande är bättre resultat. Chefer använder coaching för att lyckas, det är själva syftet med coachande samtal. Forskning och erfarenhet visar många positiva effekter när chefer coachar.

Läs mer om boken
Bläddra i smakprov
Köp boken här

 

 

 

Sida 1 av 212