”Vi tror inte på förändringskurvan!”

Men, det låter konstigt att påstå att man inte tror på något som bevisligen finns…!?!
– Finns och finns, svarar författarna. Det beror på vad man menar med finns. Visst kan man ibland observera fyra (eller fem eller åtta beroende på vilken ”förändringskurva” man refererar till) faser i de reaktioner som människor genomgår då de utsätts för en omvälvande händelse. Det vi inte tror på är att medarbetare vars arbetsplats genomgår en förändring måste genomgå alla faser i den berömda förändringskurvan. Märkligt nog verkar alla (eller åtminstone de flesta) change management-skolor referera till denna som om den vore ett självklart fenomen som man ska förvänta sig i alla förändringsprocesser.

Men så är det inte. Förändringskurvan har sitt ursprung i studier av människor som hamnat i en livskris (t.ex. fått ett dödsbud), inte människor på föränderliga arbetsplatser. En skickligt genomförd förändringsprocess behöver alls inte knuffa ner de berörda medarbetarna i en krisreaktion! Tvärtom kan den bli ett lyft i livet.

Det är dessutom på det sättet att det sällan vänder så snabbt och lätt på botten av förändringskurvan. En arbetsgrupp som har hamnat i det destruktiva stadiet längst ned i kurvan kan befinna sig i detta tillstånd i åratal med konsekvenser som följd, både i termer av ineffektivitet som mänskligt lidande.

I boken Promotivt förändringsarbete beskriver Clas Malmström och David Loid hur man kan arbeta mycket snabbare och effektivare med förändring utan att medarbetarna går igenom förändringskurvan. Författarna beskriver hur man kan förstå och arbeta med de mentala modeller som finns inom olika delar av företaget för att rikta kraften i organisationen så att medarbetare och ledning verkligen arbetar åt samma håll.

Länk till hemsida David Loid, www.loid.se
Länk till hemsida Clas Malmström, www.clasmalmstrom.se

Promotivt förändringsarbete 

Läs mer om boken här

Det faciliterande ledarskapet – om att leda genom att ge makt till gruppen! 

Vad utmärker en bra ledare? Inte helt sällan listar vi egenskaper som visionär, innovativ, handlingskraftig och beslutsför. En lösningsorienterad idéspruta som engagerar, inspirerar och alltid ligger steget före. Jag har varit där själv, och den ledaren är fortfarande en del av mig. Men senaste åren har jag allt oftare satt hennes beteende på paus, till förmån för ett radikalt annat sätt att leda på. Jag har låtit det faciliterande ledarskapet ta plats. Eller kanske snarare, inte tagit plats. 

Att facilitera handlar om att ställa frågor istället för att ge svar. 
Om att lyssna och vara tyst istället för att fylla i. 
Om att planera processen istället för att styra resultatet. 
Om att hämta kraft från många istället för att fixa allt själv. 
Är du redo för det? Om ja, varsågod och läs vidare! 

I veckan släpps min debutbok “Facilitera! - Allt du behöver veta för att leda människor i workshops”. Kanske dras din blick till ordet workshop. Du tänker att boken lär ut hur du kan planera olika gruppövningar. Du ser kulörta post-it-lappar framför dig. Det stämmer! Men boken handlar också om det som står precis innan, om att leda människor. Om det du som ledare gör som säkrar att det som står på de där post-it-lapparna verkligen är värdefullt, viktigt och prioriterat. Och att det leder till varaktig och hållbar förändring. Förändring som är skapad, och därmed backad, av många. 

För att kunna göra det där sistnämnda behövs gedigen kunskap om mänsklig psykologi. Om vad som får människor att känna sig trygga med varandra och om vad som skapar engagemang, motivation och aktivt deltagande. När du faciliterar har du stenkoll på detta och använder kunskapen både när du planerar en session (vilket kallas processdesign) och när du leder gruppen i stunden (vilket kallas att facilitera). Boken behandlar alla dessa delar. 

Låt mig ta några exempel. Senaste årens framsteg inom neuroforskning har gett oss viktiga ledtrådar kring människans sociala behov och hur vi lätt känner oss otrygga och hamnar i ett negativt läge när vi upplever att de “hotas”. Vår hjärna gör en blixtsnabb reflexiv bedömning med särskilt fokus på fem aspekter. Det handlar om att vi vill känna oss viktiga och kompetenta (status), förstå vad som kommer att hända (visshet), kunna påverka och välja (självständighet), känna oss inkluderade (tillhörighet) och bli rättvist behandlade (rättvisa). När dessa behov tillfredsställs har vi större tillgång till vår kognitiva förmåga, är mer kreativa och samarbetar bättre! 

En facilitator eller en ledare med en faciliterande approach skapar trygghet genom att medvetet arbeta med alla dessa delar. Här följer några exempel: 

Status: När du faciliterar är din grundinställning att alla människor är lika viktiga för att gruppen ska nå ett framgångsrikt resultat. Du säkrar att allas kompetens, kunskap och perspektiv kommer gruppen till godo genom att exempelvis fördela ordet, lyssna in och ställa öppna frågor. Du hjälper gruppen att synliggöra hur deras olikheter är gruppen styrka. 

Visshet: Som facilitator är det framför allt två aspekter som gör att deltagarna bättre kan “förutse” vad som kommer att hända. Ett, att du leder gruppen genom en tydlig process och två, att du aktivt vakar över att de samarbetar effektivt. Det sistnämnda innebär bland annat att du gör ingripanden ifall deltagarna beter sig “ineffektivt”, vilket kan vara alltifrån deltagare som pratar i munnen på varandra, använder härskartekniker eller kollar mobilen stup i kvarten. 

Självständighet: Människor stöttar det som de har varit med om att skapa. När du som ledare av en session slutar upp med att själv komma med idéer och input händer det något smått magiskt - att alla andra börjar ta ägarskap för gruppens framgång. Genom ett neutralt språk och öppna nyfikna frågor lockar du fram människors egna vilja och ansvar. 

Gemenskap: En av de viktigaste sakerna du gör som facilitator är att hjälpa gruppen att identifiera hur de vill vara tillsammans för att sedan stötta dem att upprätthålla sin överenskommelse. Det handlar om att skapa en inkluderande kultur som präglas av öppenhet, nyfikenhet och medkänsla. Att stärka de osynliga band som får människor att vilja hjälpa varandra och lyckas tillsammans. 

Rättvisa: Att facilitera handlar mycket om att distribuera makt. Helt plötsligt är det inte längre chefen eller mötesledaren som bestämmer, utan gruppen. Du arbetar medvetet med att säkerställa att varje individs kompetens och inspel tas till vara på, och du vidgar normen kring “hur man måste prata” för att bli lyssnad på. 

Ovan är några få av väldigt många exempel på hur du som facilitator utgår från värderingar och beteenden som kommer gruppen till godo. Nu hoppas jag innerligt att du är en av dem som vill förlösa kraft och framåtrörelse i de grupper som du ingår i - genom att lära dig mer om facilitering! 

/Anna Gullstrand

Facilitera - Allt du behöver veta för att framgångsrikt leda människor i workshops 

Läs mer om boken här

När medarbetare och ledning drar åt samma håll

Genom åren har vi sett alldeles för många förändringsprojekt som kört fast och när ledningen har tryckt på så har det oftast landat i lidande, ineffektivitet och konflikter. Det var därför förlösande att börja samarbeta med varandra. Clas bakgrund inom psykiatrin och individens arbetspsykologi passar så bra ihop med de perspektiv på organisationers beteenden som David länge arbetat med. Vårt samarbete har mynnat ut i en modell för förändring och utveckling som tar sin utgångspunkt i hur organisationer och människor faktiskt fungerar och inte hur företagsledningar och konsulter vill att de skall fungera.

Promotivt förändringsarbete, som vi skrivit tillsammans, handlar om just hur ledare skapar förutsättningar för ett förändringsarbete som fungerar hela vägen och når sitt mål. Boken förklarar varför vanlig förändringsledning så ofta misslyckas – här slaktas många "heliga kor" inom change management. Och på många sätt är det helt nya grepp som rekommenderas här.

Den anglosaxiska managementfilosofin har under de senaste decennierna fått en dominerande ställning i världen. Problemet med det är att det ledarskap och de förändringsmetoder som fungerar i det amerikanska arbetslivet, och någorlunda väl i många andra länder, fungerar väsentligen sämre i Skandinavien. Här har vi en annan kultur på arbetsplatserna, ett i grunden annorlunda medarbetarskap.

Därför presenterar vi en i många avseenden ny förklaringsmodell för hur man bör bedriva förändringsarbete i skandinaviska arbetskulturer. Vårt mål är att hjälpa förändringsledare att bli framgångsrika samtidigt som berörda medarbetare ska kunna må bra och upprätthålla en hög prestationsnivå i omvälvande och påfrestande tider med pågående förändringar på den egna arbetsplatsen.

Det är viktig kunskap det handlar om. Utvecklingstakten kommer knappast att avta framöver. De flesta branscher och verksamhetsområden kommer att befinna sig i mer eller mindre ständig transformation och förmågan att bedriva olika typer av förändringar på ett effektivt och hållbart sätt är en hävstångskompetens som kan avgöra hela verksamheters framgång eller undergång. 

Vår utgångspunkt är att det inom olika verksamheter och i olika yrkesgrupper ofta finns helt olika sätt att se på hur en organisation fungerar och hur den ska ledas. Vissa av dessa ”förprogrammeringar” kan vara så starka att även den mest kommunikativa och uppoffrande ledaren kan möta ett till synes oförklarligt ointresse för dialog och till och med inför försök till ökad delaktighet. De medarbetare som berörs av förändringar och forcerat utvecklingsarbete upplever ofta osäkerhet och hamnar i ett stresstillstånd som sänker engagemanget och prestationsförmågan. En del av denna bok presenterar nya infallsvinklar på hur medarbetarskapet kan involveras i förändringsarbetet på ett konstruktivt sätt.

Vi har arbetat med det praktiska upplägg som boken presenterar inom så vitt skilda verksamheter som revisionsfirmor, energiföretag, entreprenörsdrivna företag med hög tillväxt, läkemedelsföretag, FoU-enheter inom teknisk industri, konsultbolag, serviceenheter, HR-avdelningar, kommunal förvaltning, skolor (alla nivåer från förskolor till universitetsinstitutioner), statlig förvaltning, offentlig och privat sjukvård. Vi har sett att det fungerar om man skräddarsyr upplägget efter befintlig organisationskultur, rådande ledarskap och medarbetarskap samt givetvis efter verksamhetens beskaffenhet. Även om dessa verksamheter och organisationer skiljer sig från varandra i många avseenden finns det fler faktorer som förenar. Den viktigaste av dessa är det enkla faktum att alla dessa organisationer befolkas av människor, vilka i de allra flesta fall är engagerade och vill att den egna arbetsplatsen ska fungera väl. Och då spelar förmågan att bemästra förändringar av olika slag en avgörande roll.

Vi vågar därför hoppas på att denna bok ska visa sig användbar och givande för alla chefer och medarbetare som brottas med utmanande utvecklings- och förändringsarbete.

/Clas Malmström & David Loid

Promotivt förändringsarbete - När medarbetare och ledning drar åt samma håll

Läs mer om boken här

Självledarskap i Coronatider

Några centrala teman som generellt präglar dagens arbetsliv är hög förändringstakt, gränslöst arbete och digitalisering. Olika förändringsprocesser ställer allt större krav på vår förmåga att kunna ställa om, ta skiftande roller och organisera vårt arbete. Önskemålen att oftare kunna jobba hemifrån för att skapa balans mellan arbete och livet i övrigt har också ökat under senare år, inte minst tack vare de möjligheter som öppnats genom den digitala tekniken. Allt fler utnyttjar också dessa medier för att kunna effektivisera sitt arbete, exempelvis ha möten via Zoom eller Skype mellan personer som sitter på skilda platser eller i olika länder.

Coronavirusets spridning och de restriktioner inom arbetslivet och samhället som nu införs för att begränsa skadeverkningarna innebär för oss alla en omvälvande förändring på många plan, inte minst för vår arbetssituation. För många av oss betyder det också att både arbete på distans och användandet av digitala mötesstrukturer ökar avsevärt. I och med att allt fler av oss kommer att jobba hemifrån ökar också vårt eget ansvar för att på egen hand strukturera våra arbetsuppgifter och lägga upp vår arbetsdag. Det kan öppna nya möjligheter att kunna styra sin egen dag men innebär också utmaningar för oss alla i olika utsträckning.

En person som vanligtvis jobbar hemifrån två dagar i veckan har kanske redan hittat former för sitt distansarbete men behöver nu hantera utmaningen att göra det alla dagar. Hur ska man hantera skillnaden mellan den självvalda avskildheten i att ”ha möjlighet” att arbeta hemifrån ett par dagar i veckan och den påtvingade avskildheten när man ”måste” arbeta hemifrån alla dagar i veckan?

För någon som annars alltid brukar vara på plats på kontoret kan det krävas en ännu större omställning och arbete med att hitta en fungerande egen struktur och gränsdragning för att arbeta i det egna hemmet. Vilken typ av struktur vi trivs med varierar från person till person. Det gäller att hitta en form som fungerar för en själv och som fungerar i samspelet med kollegorna på distans.

 

Några allmänna tips för att få arbetet att fungera när du jobbar hemifrån:

  1. Skapa en tydlig ram runt arbetet.
  • Det kan handla om att avgränsa och strukturera upp arbetsdagen i tid. Kanske finns det redan vissa hållpunkter att utgå ifrån, som bestämda digitala planeringsmöten eller avstämningar. I övrigt gäller det att bestämma sig för vilka avgränsningar man själv ska skapa för olika arbetspass.
  • Det kan också för många vara till hjälp att bestämma en speciell plats där man arbetar. Det kan fungera som signal till en själv om att skifta mellan arbete och övrigt liv och även skapa tydlighet för övriga i hushållet som kanske också behöver vara hemma.
  1. Skapa mentalt fokus.

Man kan hjälpa sig själv att kunna fokusera och växla mellan arbete och andra livsområden genom att medvetet ”checka in” och ”checka ut”. Att gå till och från en speciell arbetsplats i hemmet som nämndes ovan kan ha en sådan effekt. Man kan också skapa olika konkreta ritualer liknande sådant man gör på väg till eller från jobbet i vanliga fall, till exempel byta kläder, gå en sväng, sätta på eller stänga av jobbmobilen. Eller varför inte göra en mental incheckning. Den kan göras på egen hand men kan också göras tillsammans med kollegorna digitalt som ett sätt att hjälpas åt att komma igång och fokusera:

  • Sätt dig till rätta i stolen med båda fötterna placerade på golvet.
  • Slut ögonen eller sänk blicken och låt den vila på golvet.
  • Ta några djupa andetag, känn tyngden av fötterna mot golvet och baken mot stolsitsen, känn hur kroppen balanserar och rör sig i takt med andetagen.
  • Medan du andas, känn efter om du är närvarande här och nu redo att jobba eller om du har något som distraherar dig, om du har dina tankar på annat håll.
  • När du känner dig redo och närvarande, lyft blicken och säg till dig själv att ”jag är här”. Om du upptäcker att du är distraherad, se om det är något du direkt kan åtgärda eller något du kan göra som kan hjälpa dig bli mer närvarande.

Ofta hjälper det att bara uttala för sig själv att man är distraherad. Att sätta ord på det som står i vägen gör det paradoxalt nog lättare att fokusera.

  1. Ge utrymme för återhämtning

När man inte blir avbruten av kollegor som kommer och pratar med en och saknar givna ramar för raster av olika slag är det lätt att missa tid för återhämtning. Samtidigt kan det öppnas nya möjligheter i och med att man arbetar hemifrån och i många fall kan lägga upp arbetsdagen lite friare. Varför inte ta en promenad eller springa en sväng. Kanske jobba en stund i trädgården på lunchen.

Om möjligt kan man också komma överens med kollegorna om att ta gemensamma raster och träffas via någon digital plattform. Det kan både ge en stunds avkoppling och möjlighet att bibehålla de sociala kontakterna.

Det återstår att se om vi nu håller på att etablera ett ännu mer gränslöst och digitalt arbetsliv med det individuella ansvaret ytterligare betonat och förverkligat. Eller kommer vi när restriktionerna hävs att vilja återvända till en mer traditionell arbetsplats och verkligen njuta av att stämpla in och ut, trängas i hissen på väg till plan 5, glädjas åt det gemensamma morgonkaffet och hälsa de ergonomiska sammanträdesstolarna med hängiven entusiasm?

Fler tips och tankegångar kring hur man kan forma en hållbar tillvaro för sig själv i dagens föränderliga arbetsliv hittar du i vår senaste bok ”Jaget och jobbet – att navigera i det moderna arbetslivet”.

Jag och jobbet 

Läs mer om boken här

”JAG TYCKER ATT VI SKYLLER PÅ ÅKE OCH SEDAN SKITER VI I DET HÄR!”

Tookiga projekt präglas av oförutsägbarhet och att mål och handlingsplaner ibland behöver ändras. Detta i sig bidrar till osäkerhet och frustration hos de som arbetar i projektet. Under senare år har verksamheter i både näringslivet och i offentlig sektor delvis anpassat sitt arbetssätt genom att införa agila metoder, men trots det är det många utvecklings- och innovationsprojekt som misslyckas.

Vi menar att den pusselbit som saknas är ledarskapet. När osäkerheten ökar reagerar människor, inklusive ledare, instinktivt med att försöka skapa kontroll genom att försöka etablera tydliga förutsägbara, kända, linjära processer. Istället för att hantera och använda osäkerhet, försöker man minimera den genom att påföra ökad struktur. Kort sagt leder man människor som om processen ändå vore förutsägbar trots att den inte är det. Många leder den här typen av projekt som om uppgiften är att skriva en affärsplan, när det i själva verket handlar om att uppfinna en ny affärsmodell.

Vadå tookig? Vi har utvecklat en ny ledarskapsmetod baserad på såväl decenniers praktiska erfarenheter som på forskning kring innovation, ledarskap, motivation och pedagogik mm. Ledarskapsmetoden är till hjälp i kontexter som är …

Tvetydiga – Svårt att veta vad som är god respektive mindre god information. Svårt att veta vad som är sant, vad som är fakta och därmed vad som skulle kunna ingå i en bra lösning.

Obekväma – Förändringen är konstant. Vi får sällan en chans att vila utan behöver ständigt vara på tårna.

Omvälvande – Nya händelser och ny information som kommer fram gör att man snabbt behöver tänka om och vända på en femöring.

Komplexa – Svårt att skaffa sig en överblick. Många delar kan hänga samman på ett svåröverskådligt sätt. Orsakssambanden i vad som påverkar vad är oklara.

Instabila – Svårt att fastställa vilka trender, attityder och beteenden som kommer att finnas kvar imorgon. Svårt att bestämma vad man ska prioritera på längre sikt.

Gåtfulla – Framtiden är nyckfull. Helt oväntade tekniksprång, lagstiftningar, globala konkurrenter eller andra makrohändelser kan komma in från sidan och dra undan mattan.

Exempel på tookiga kontexter är till exempel innovationsprocesser, utvecklingsprocesser kopplade till stora samhällsutmaningar eller den osäkra resan för den enskilde, som vill ta en idé från något relativt otydligt till ett konkret och värdefullt för någon annan på en marknad eller i samhället.

När vi människor upplever hög osäkerhet känner vi ofta behov av att ta kontroll, skapa förutsägbarhet och formulera konkreta handlingsplaner som lätt kan bockas av – detta för att ta sig från osäkerhet till trygghet. När saker och ting inte blir som det var tänkt hittar människor på fler och tydligare riktlinjer, policyer och rutiner för att minimera misstag och oväntade, oönskade händelser. Behovet av att skapa kontroll, rutiner och handlingsplaner påverkar också hur vi leder människor i mycket stor utsträckning.

Vad händer när du befinner dig i ett tookigt sammanhang där det inte går att sätta upp tydliga mål, konkreta handlingsplaner, rutiner eller strategier? Hur ska du och dina medarbetare kunna göra ett bra jobb utan tydliga uppdrags- och rollbeskrivningar eller arbetsrutiner? Hur vet du om ni har lyckats med ett projekt, när du inte vet vilka mål ni ska sätta upp från början? I boken TOOKIG – att leda i osäkerhet får du verktyg för att kunna leda andra framåt.

LÄR DIG ATT LEDA TOOKIGT!
Drivhuset erbjuder utbildning i TOOKIG. Under våren kan du välja mellan 3 kursstarter i Göteborg. Kursen innehåller 2 halvdagars utbildning, boken TOOKIG – att leda i osäkerhet, luncher och fika. Mer information hittar du på www.drivhuset.se/goteborg/

Att hantera och leda i kris

 

Det var en okristligt tidig morgon i december. I bilen på väg till jobbet får IT-chefen på ett av de största företagen inom olja och gas i Sverige ett telefonsamtal som får hennes puls att öka. Samtalet kom från en medarbetare som berättade att polisen hade gått in i en av företagens serverhallar och stängt ner ett antal filservrar.

Väl på kontoret är stämningen uppjagad och medarbetarna oroliga. En knapp halvtimme senare inträffar ett antal driftstörningar som gör att ingen av de anställda längre kommer åt sina egna eller företagets gemensamma mappar. Som ett resultat kan så gott som ingen av medarbetarna jobba, och kunderna kan inte använda sina medlemskort. Under förmiddagen trappas situationen upp ytterligare i form av långa köer till medlemsservice med arga kunder, oroliga medarbetare och ett begynnande mediedrev.

Löpsedlarna pryds av klatschiga rubriker kring polistillslaget tillsammans med citat från medarbetare som talar ut. Allt är en enda röra. Och CIO:n känner sig både maktlös och rådvill. Det visar sig att det är en grupp militanta miljöaktivister som hackat sig in i företagets nätverk. Aktivisterna har som syfte att störa driften, för att på så sätt sänka omvärldens förtroende för bolaget. De tänker att det ska vara startskottet för bolagets undergång. Men nu när bolaget har förstått vad som ligger bakom krisen, kan de också börja hantera den på ett effektivt och konstruktivt sätt. Och på så sätt återta det där skadade förtroendet.

En kris kan upptäckas på många olika sätt. Genom ett avbrott i IT-miljön, ett inlägg på sociala medier eller arga kunder som hör av sig. I det här fallet var det ett telefonsamtal från en medarbetare som blev startskottet. Det var bara det att det inte var en medarbetare som ringde. Det var jag. Och det där telefonsamtalet var inledningen till en krisledningsövning, som var en del i oljebolagets omfattande arbete med att stärka företagets krishantering där processer, planer och rutiner sågs över och förbättrades.

Idag behöver du som ledare vara förberedd på att den dagen mycket väl kan komma när du måste leda din organisation och dina medarbetare igenom en kris. För den pågående digitaliseringen, det politiska läget och klimatförändringarna – alla är de exempel på hur vår omvärld befinner sig i ständig förändring. Vilket är fantastiskt då det innebär ökad effektivisering, en mer välmående arbetsplats och större lönsamhet för företag. Men det kan också kännas oroande. För de positiva förändringarna innebär ju även nya hot och en ökad sårbarhet. Och som följd blir risken för att en kris ska inträffa större.

På Oxford University har forskare genomfört en studie där de tittat på vikten av en effektiv och konstruktiv krishantering. Urvalet har gjorts bland Fortune 500-bolag som haft en krissituation. Bolagen har delats upp i två olika kategorier – en som arbetat proaktivt med sitt krisarbete och en som inte gjort det. Sedan har man följt deras aktievärde under tvåhundrafemtio handelsdagar, det vill säga ett år. Efter den tidsperioden är det 22 procentenheters skillnad i förändringen på aktievärdet mellan de olika kategorierna. De organisationer som haft sitt proaktiva arbete på plats har ökat sitt aktievärde med 15 procentenheter, medan de som inte haft det har minskat 7 procentenheter i värde. Utöver omvärldens förtroende för organisationen, varumärkesvärdet och möjligheten att rekrytera och behålla talanger, ger alltså en negativt hanterad kris ett minskat aktievärde. Och vice versa. Det är något som jag tycker att alla ledare och chefer ska ha med sig när de planerar hur de ska arbeta med sin krishantering framgent.

Ska vi vara djärva kan vi se en kris som en möjlighet. En möjlighet att lära oss någonting om organisationen vi arbetar i. För ofta säger en kris någonting om organisationens interna processer, val av leverantörer, ledarskap eller värderingar. Och därur kan du som ledare dra lärdomar och se till att förbättra din organisation framöver.

Syftet med boken Att leda i kris är att du som ledare ska få konkreta verktyg för att hantera en kris – oavsett på vilken nivå du befinner dig eller vilken typ av organisation du arbetar i. I första hand handlar det om att skapa sig en grundläggande förståelse för vad en kris är, hur människor reagerar i en krissituation och vad som egentligen definierar ett gott ledarskap under en kris. Det handlar också om att förstå vilka proaktiva åtgärder du som ledare behöver vidta för att organisationen ska vara förberedd på att hantera en eventuell kris, och hur du ska prioritera vilka åtgärder just din organisation ska satsa på.

Om författaren
Carolin Runnquist har många års erfarenhet av att jobba med krishantering inom olika företag och branscher. Hon har stöttat landets främsta ledare och organisationer genom kriser med goda resultat. Carolin figurerar ofta som krishanteringsexpert i media och är en flitigt anlitad föreläsare i ämnet. Hon utsågs 2018 till Supertalang av Veckans affärer och till Årets IT-kvinna av Tieto.

Att leda i kris

Läs mer om boken här

Sida 1 av 2112345...1020...Sista »