”JAG TYCKER ATT VI SKYLLER PÅ ÅKE OCH SEDAN SKITER VI I DET HÄR!”

Tookiga projekt präglas av oförutsägbarhet och att mål och handlingsplaner ibland behöver ändras. Detta i sig bidrar till osäkerhet och frustration hos de som arbetar i projektet. Under senare år har verksamheter i både näringslivet och i offentlig sektor delvis anpassat sitt arbetssätt genom att införa agila metoder, men trots det är det många utvecklings- och innovationsprojekt som misslyckas.

Vi menar att den pusselbit som saknas är ledarskapet. När osäkerheten ökar reagerar människor, inklusive ledare, instinktivt med att försöka skapa kontroll genom att försöka etablera tydliga förutsägbara, kända, linjära processer. Istället för att hantera och använda osäkerhet, försöker man minimera den genom att påföra ökad struktur. Kort sagt leder man människor som om processen ändå vore förutsägbar trots att den inte är det. Många leder den här typen av projekt som om uppgiften är att skriva en affärsplan, när det i själva verket handlar om att uppfinna en ny affärsmodell.

Vadå tookig? Vi har utvecklat en ny ledarskapsmetod baserad på såväl decenniers praktiska erfarenheter som på forskning kring innovation, ledarskap, motivation och pedagogik mm. Ledarskapsmetoden är till hjälp i kontexter som är …

Tvetydiga – Svårt att veta vad som är god respektive mindre god information. Svårt att veta vad som är sant, vad som är fakta och därmed vad som skulle kunna ingå i en bra lösning.

Obekväma – Förändringen är konstant. Vi får sällan en chans att vila utan behöver ständigt vara på tårna.

Omvälvande – Nya händelser och ny information som kommer fram gör att man snabbt behöver tänka om och vända på en femöring.

Komplexa – Svårt att skaffa sig en överblick. Många delar kan hänga samman på ett svåröverskådligt sätt. Orsakssambanden i vad som påverkar vad är oklara.

Instabila – Svårt att fastställa vilka trender, attityder och beteenden som kommer att finnas kvar imorgon. Svårt att bestämma vad man ska prioritera på längre sikt.

Gåtfulla – Framtiden är nyckfull. Helt oväntade tekniksprång, lagstiftningar, globala konkurrenter eller andra makrohändelser kan komma in från sidan och dra undan mattan.

Exempel på tookiga kontexter är till exempel innovationsprocesser, utvecklingsprocesser kopplade till stora samhällsutmaningar eller den osäkra resan för den enskilde, som vill ta en idé från något relativt otydligt till ett konkret och värdefullt för någon annan på en marknad eller i samhället.

När vi människor upplever hög osäkerhet känner vi ofta behov av att ta kontroll, skapa förutsägbarhet och formulera konkreta handlingsplaner som lätt kan bockas av – detta för att ta sig från osäkerhet till trygghet. När saker och ting inte blir som det var tänkt hittar människor på fler och tydligare riktlinjer, policyer och rutiner för att minimera misstag och oväntade, oönskade händelser. Behovet av att skapa kontroll, rutiner och handlingsplaner påverkar också hur vi leder människor i mycket stor utsträckning.

Vad händer när du befinner dig i ett tookigt sammanhang där det inte går att sätta upp tydliga mål, konkreta handlingsplaner, rutiner eller strategier? Hur ska du och dina medarbetare kunna göra ett bra jobb utan tydliga uppdrags- och rollbeskrivningar eller arbetsrutiner? Hur vet du om ni har lyckats med ett projekt, när du inte vet vilka mål ni ska sätta upp från början? I boken TOOKIG – att leda i osäkerhet får du verktyg för att kunna leda andra framåt.

LÄR DIG ATT LEDA TOOKIGT!
Drivhuset erbjuder utbildning i TOOKIG. Under våren kan du välja mellan 3 kursstarter i Göteborg. Kursen innehåller 2 halvdagars utbildning, boken TOOKIG – att leda i osäkerhet, luncher och fika. Mer information hittar du på www.drivhuset.se/goteborg/

Förändring genom tillit och kommunikation

Dagens snabbt föränderliga omvärld ställer höga krav på företag att driva förändring, men förändring väcker ofta rädslor och oro. Hur kan man bygga modiga organisationer som klarar av att driva ständig förändring utan den negativa stress som ofta uppstår? Svaren stavas tillit och kommunikation.

En hög nivå av tillit i en organisation är en förutsättning för att människor ska vilja vara en del av och bidra i förändring. Organisationer som präglas av tillit är sådana där människor känner sig trygga, sedda och inkluderade. I dessa team är man inte orolig för att tappa ansiktet, göra fel eller säga fel saker utan man vågar ta risk och utvecklas.

Det finns många aspekter kring hur man bygger tillit i en organisation för att främja mod, och den absolut viktigaste handlar om att öppna upp och visa sårbarhet som ledare. Visa att man inte har alla svaren, bjud in och gör både medarbetare och kunder delaktiga i förändringsresan och våga erkänna misstag. Det är omöjligt att uppmuntra andra att bli modiga om inte ledaren föregår med gott exempel. I detta krävs också modig kommunikation. Att sudda ut gränsen mellan intern och extern information och vara så pass trygg i sig själv som ledare att man kan vara transparent med möjligheter och utmaningar i förändringsresan är kraftfullare än något annat.

Digitalisering och vår snabbt föränderliga omvärld betyder att vi inte har alla svar på de frågor som ställs. Vi behöver hantera osäkerhet och lära oss att hela tiden testa, utvärdera och testa igen. Och just detta kräver mod. Det är inte något vi bara kan säga, det är något vi måste göra. Så vad väntar du på? Börja Maxa Modet!

Att hantera och leda i kris

 

Det var en okristligt tidig morgon i december. I bilen på väg till jobbet får IT-chefen på ett av de största företagen inom olja och gas i Sverige ett telefonsamtal som får hennes puls att öka. Samtalet kom från en medarbetare som berättade att polisen hade gått in i en av företagens serverhallar och stängt ner ett antal filservrar.

Väl på kontoret är stämningen uppjagad och medarbetarna oroliga. En knapp halvtimme senare inträffar ett antal driftstörningar som gör att ingen av de anställda längre kommer åt sina egna eller företagets gemensamma mappar. Som ett resultat kan så gott som ingen av medarbetarna jobba, och kunderna kan inte använda sina medlemskort. Under förmiddagen trappas situationen upp ytterligare i form av långa köer till medlemsservice med arga kunder, oroliga medarbetare och ett begynnande mediedrev.

Löpsedlarna pryds av klatschiga rubriker kring polistillslaget tillsammans med citat från medarbetare som talar ut. Allt är en enda röra. Och CIO:n känner sig både maktlös och rådvill. Det visar sig att det är en grupp militanta miljöaktivister som hackat sig in i företagets nätverk. Aktivisterna har som syfte att störa driften, för att på så sätt sänka omvärldens förtroende för bolaget. De tänker att det ska vara startskottet för bolagets undergång. Men nu när bolaget har förstått vad som ligger bakom krisen, kan de också börja hantera den på ett effektivt och konstruktivt sätt. Och på så sätt återta det där skadade förtroendet.

En kris kan upptäckas på många olika sätt. Genom ett avbrott i IT-miljön, ett inlägg på sociala medier eller arga kunder som hör av sig. I det här fallet var det ett telefonsamtal från en medarbetare som blev startskottet. Det var bara det att det inte var en medarbetare som ringde. Det var jag. Och det där telefonsamtalet var inledningen till en krisledningsövning, som var en del i oljebolagets omfattande arbete med att stärka företagets krishantering där processer, planer och rutiner sågs över och förbättrades.

Idag behöver du som ledare vara förberedd på att den dagen mycket väl kan komma när du måste leda din organisation och dina medarbetare igenom en kris. För den pågående digitaliseringen, det politiska läget och klimatförändringarna – alla är de exempel på hur vår omvärld befinner sig i ständig förändring. Vilket är fantastiskt då det innebär ökad effektivisering, en mer välmående arbetsplats och större lönsamhet för företag. Men det kan också kännas oroande. För de positiva förändringarna innebär ju även nya hot och en ökad sårbarhet. Och som följd blir risken för att en kris ska inträffa större.

På Oxford University har forskare genomfört en studie där de tittat på vikten av en effektiv och konstruktiv krishantering. Urvalet har gjorts bland Fortune 500-bolag som haft en krissituation. Bolagen har delats upp i två olika kategorier – en som arbetat proaktivt med sitt krisarbete och en som inte gjort det. Sedan har man följt deras aktievärde under tvåhundrafemtio handelsdagar, det vill säga ett år. Efter den tidsperioden är det 22 procentenheters skillnad i förändringen på aktievärdet mellan de olika kategorierna. De organisationer som haft sitt proaktiva arbete på plats har ökat sitt aktievärde med 15 procentenheter, medan de som inte haft det har minskat 7 procentenheter i värde. Utöver omvärldens förtroende för organisationen, varumärkesvärdet och möjligheten att rekrytera och behålla talanger, ger alltså en negativt hanterad kris ett minskat aktievärde. Och vice versa. Det är något som jag tycker att alla ledare och chefer ska ha med sig när de planerar hur de ska arbeta med sin krishantering framgent.

Ska vi vara djärva kan vi se en kris som en möjlighet. En möjlighet att lära oss någonting om organisationen vi arbetar i. För ofta säger en kris någonting om organisationens interna processer, val av leverantörer, ledarskap eller värderingar. Och därur kan du som ledare dra lärdomar och se till att förbättra din organisation framöver.

Syftet med boken Att leda i kris är att du som ledare ska få konkreta verktyg för att hantera en kris – oavsett på vilken nivå du befinner dig eller vilken typ av organisation du arbetar i. I första hand handlar det om att skapa sig en grundläggande förståelse för vad en kris är, hur människor reagerar i en krissituation och vad som egentligen definierar ett gott ledarskap under en kris. Det handlar också om att förstå vilka proaktiva åtgärder du som ledare behöver vidta för att organisationen ska vara förberedd på att hantera en eventuell kris, och hur du ska prioritera vilka åtgärder just din organisation ska satsa på.

Om författaren
Carolin Runnquist har många års erfarenhet av att jobba med krishantering inom olika företag och branscher. Hon har stöttat landets främsta ledare och organisationer genom kriser med goda resultat. Carolin figurerar ofta som krishanteringsexpert i media och är en flitigt anlitad föreläsare i ämnet. Hon utsågs 2018 till Supertalang av Veckans affärer och till Årets IT-kvinna av Tieto.

Att leda i kris

Läs mer om boken här

Eat, sleep, startup, repeat – Att starta, driva och få ett bolag att växa

Varje år startas en rad nya bolag i Sverige. Att starta ett bolag är kanske lätt, det svåra är att driva och få ett företag att växa och bli framgångsrikt. En bolagsresa innebär glädje och energi men också tuffa utmaningar, och ett framgångsrikt bolag kräver sina prioriteringar såväl som uppoffringar.
Vi har samlat på oss många erfarenheter under åren, både positiva och negativa, många gånger för att vi inte haft kunskapen, erfarenheten eller råden att göra annorlunda. När vi slog ihop våra erfarenheter och resor, landade vi i boken Eat Sleep Startup Repeat. I den har vi samlat våra viktigaste erfarenheter, lärdomar och den kunskap vi själva saknade bitvis under vår resa.

Några tips för att bygga bolag idag:
• Träna dig själv till att tänka stort och lägg dina timmar på något som kan bli stort och som känns betydande för dig, snarare än att fokusera på något litet.
• Om du behöver ta in externt kapital redan från början är det bra att tänka igenom varför, så att du inte ger bort en för stor del av bolaget alltför billigt. Investerare kan vara nödvändigt tidigt för att klara av stora utvecklings- och produktionskostnader i början. Men om det inte är avgörande för företaget råder vi dig att vara försiktig i uppstartsskedet, det kan vara gynnsamt för framtiden.
• Låt företaget växa med rätt personer som bygger ett starkt team, och inte bara för själva växandets skull. Stirra dig inte blind på någons cv, leta efter rätt mentalitet och drivkrafter.
• Se till att få saker att hända. Använd dagtid för att verkställa idéer och kvällstiden för att planera nästa steg och reflektera över vad som gått bra och dåligt under dagen.
• Boka in tid för reflektion och utmana dina vanliga sätt att göra saker på.
• Prioritera att bygga en bra företagskultur, precis som du prioriterar andra saker. Att ha roligt varje dag är största nyckeln till att orka driva bolag.

Läs mer i Eat Sleep Startup Repeat, en handbok om hur man startar, driver och växer ett framgångsrikt bolag.

 

Om författarna
Caroline Lidman har en bakgrund som både PR-entreprenör och författare. 2011 släppte hon boken Mediakåt, en bok om hur man kommer in i mediabranschen inom olika yrken och 2014 kom boken Fit & Framgångsrik, som handlar om hur man kombinerar träning och karriär. 2016 grundade hon PR-byrån Number10 tillsammans med PR-kreatören Maria Fabricius. Hon har också grundat nätverket Women With för talangfulla affärskvinnor inom olika branscher.

Aleksandar Goga började som telefonsäljare för att senare hitta sin väg som entreprenör och ledare när han vid 19 års ålder, tillsammans med Vishal Nanda och Jeffrey Singh, grundade företaget ServicFinder. Tio år senare sålde grundartrion de återstående 30% i bolaget till mediehuset Schibsted. Idag är Aleksandar med och driver en ny start up-resa med bolaget ClickSys som arbetar med mjukvarulösningar för att digitalisera detaljhandel och restauranger. Han började som investerare i bolaget och sedan gick in som operativ VD. 2019 lanserade han också det egna sneakermärket Alexander Kay.

Eat, sleep, startup, repeat

Läs mer om boken här

Följarna först – boken som tar priset

Under måndagen den 2 december 2019 fick jag den stora äran att få ett hedersomnämnande i tävlingen Årets Marknadsföringsbok, som delas ut av Sveriges Marknadsförbund.

Det är mycket hedrande att få priset, särskilt eftersom den fina motiveringen lyfter fram några av de saker som jag verkligen tyckte var viktigt när jag skrev min bok om redaktionell metod för kommunikatörer:

”Staffan utvecklar och beskriver på ett relevant sätt det nya medie- och kanallandskapets förutsättningar. Boken är välskriven och pedagogiskt upplagd och juryn rekommenderar boken till alla som bättre vill förstå och utveckla sin egen kommunikation och kunna skapa redaktionellt innehåll i dagens medielandskap”, skriver den namnkunniga juryn.

I en tid när hela kommunikationsbranschen pratar om content och redaktionell metod var ambitionen med Följarna först hela tiden att vara begriplig, handfast och konkret. Jag ville ta ner contentsnacket på jorden. Kommunikatörers och marknadsförares vardag står i centrum för boken, vilket Sveriges Marknadsförbund verkar ha gillat.

Varmt tack till Sveriges Marknadsförbund för den här utmärkelsen – men framför allt till alla läsare som regelbundet hör av sig med positiva kommentarer om boken. Det är för er Följarna först är skriven.

Staffan Ekengren

Följarna först

Läs mer om boken här

Intern kommunikation – ett outnyttjat kapital för organisationens stora utmaningar

Som ny i arbetslivet fick jag ansvar för intern kommunikation. Först en intern tidning och sedan ett intranät. Uppgifterna hade ingen större koppling till det mina kollegor på kommunikationsavdelningen arbetade med och ansågs heller inte lika viktiga som att skriva pressmeddelanden, ta fram reklamkampanjer eller att arrangera mässor. Som nybörjare var jag visserligen både entusiastisk och ambitiös, men med mycket begränsade kunskaper om verksamheten och få kontakter bland ledande befattningshavare, var det svårt att driva ett projekt som hade potential att förbättra verksamheten i grunden. Men det var självklart inte så min uppgift beskrevs. Jag skulle skapa en intern nyhetskanal. Det här var för över tjugo år sedan, men fortfarande arbetar många med intern kommunikation på samma sätt.

En vanlig strategi för intern kommunikation är att distribuera mer information från ledning till medarbetare. Men mer information leder ofta till mer osäkerhet. Intern kommunikation behöver istället ha starkt fokus på att skapa gemensam förståelse för mål och bidra till att de uppfylls. Det skulle vilken ledning och chef som helst skriva under på, men det är fortfarande ganska få som lever som de lär. Och kvar finns då den ensamma interna kommunikatören som kämpar för att fylla det hungriga nyhetsflödet på intranätet med ännu en framgångshistoria. Och ännu värre, en hel organisation av förvirrade och oengagerade chefer och medarbetare som inte förstår hur saker och ting hänger ihop eller vet hur de ska agera för att bidra på ett vettigt sätt, som suboptimerar och jobbar i silos med fel saker.

Intern kommunikation är ofta ett outnyttjat kapital som har stor potential att hantera organisationens största utmaningar, oavsett om de stavas konkurrens, globalisering, förändring, kompetensförsörjning, engagemang, effektivisering eller ökad tillväxt. Lösningen är ett större engagemang från ledningen och kommunikationschefen, helhetssyn och att det som skapar mest värde också prioriteras. Läs mer i vår bok Strategisk intern kommunikation.

Strategisk intern kommunikation

Läs mer om boken här

Butikschef – Ett klurigt men roligt jobb!

Att vara butikschef kan vara lite klurigt. Du anses med rätta vara en av företagets viktigaste personer, samtidigt som du kanske inte alltid har befogenheterna att påverka verksamheten i den grad du önskar.
Det kräver också att du besitter kunskaper inom vitt skilda områden: inköp, logistik, ekonomi, schemaläggning, exponering, produktkunskap, försäljning. Med mera. Och det viktigaste av allt: Du måste vara en bra ledare.

Lyckas man vara det är butikschef ett av de roligaste jobben som finns. Och även om det inte finns några mirakelmetoder för att lyckas, finns det i alla fall några framgångsrecept som är enkla att följa:

• Det enda uppdraget du som butikschef har är att få butiken så lönsam möjligt. Så allt du gör ska vara i detta enda syfte. Det betyder bland annat att du aldrig ska dra dig för att hämta och be om hjälp från andra. Så släpp prestigen och tänk alltid på vad som är bäst för butiken.

• Du får aldrig göra dig själv oumbärlig. Hur väl du lyckas visar sig bäst när du inte är på plats. Om butiken då fungerar lika bra som när du är där, har du gjort ett bra jobb. Om butiken däremot changerar när du är iväg på semester eller är sjuk, så har du lyckats mindre bra.

• Du behöver försäljare som är genuint intresserade av att arbeta i butik. Så involvera dem i allt. Bjud på kunskap och inspiration, lär ut och utbyt idéer, gödsla med beröm och uppskattning men var inte rädd för att vara rak och ärlig när det behövs rättning i ledet.

• Se dina medarbetare som individer som besitter olika kvalitéer. Alla är inte lika bra på samma saker, men om du tar tillvara på allas olika styrkor kan ni bli ett oslagbart lag.

• Att arbeta på butiksgolvet är som att hela tiden befinna sig i direktsändning. Allt kan hända, och det mesta gör det också. Så se till att alla är väl förberedda och säkra på sina roller för att på ett så smidigt sätt som möjligt tackla oväntade situationer. Det är de som repeterat mest som också har lättast för att improvisera.

• Glöm inte glädjen! Visa att du tycker om ditt butikschefsjobb, och gödsla med leenden, såväl mot kunder som medarbetare. Leendets betydelse i en butik går nämligen aldrig att överskatta.

Lönsam affär

Läs mer om boken här

Drömchef eller stressmakare – vem är du i höst?

Vad har du för mål för i höst? Vill du bli mer av en drömchef och mindre stressmakare?
Vill du få din personal att blomma, vara engagerad och samtidigt inte rusa in i väggen? Smart!

Du vet säkert redan hur du ska göra, det svåra är att komma ihåg att göra det och att inte låta stressen ta över även hos dig som är chef. I boken Drömchef eller stressmakare – 9 vägar till hållbart ledarskap av Maria Gerlofson får du konkreta tips och verktyg som en guide och stöd när du ska ta nya tag som chef.

För att få en bra start behöver du sätta tydliga ramar, både för dig och medarbetarna. Otydliga ramar skapar förvirring och osäkerhet, vilket i sin tur leder till sämre beslut, lägre produktivitet och ökad risk för stress. Kolla av era mål och planer – är de tillräckligt tydliga och konkreta? Vet alla vad som förväntas av dem?

Prioritera smart och se till att alla gör det som för verksamheten framåt. Ingen ska ägna tid åt saker som ser bra ut, men inte spelar så stor roll i längden. Som att lägga ner mängder av tid på en snygg powerpoint till teammötet. Kom ihåg att ambition och driv är bra, men att perfektion kan hämma.

Det viktigaste för att minska stressen hos dina medarbetare är att du själv är en förebild och tar hand om dig. Att du ser till att få återhämtning, rörelse, tid att reflektera och att du har kul på jobbet. Och att du själv söker stöd om du märker att din stress börjar bli negativ för dig och andra. En smart chef förstår att ensam inte är stark! 

/Maria Gerlofson

Drömchef eller stressmakare

Läs mer om boken här

”Framtidens organisation kommer att behöva vara medarbetarbesatt.”

- Vad kan jag göra för att medarbetarna ska ha lust att driva förändring? Det är nog den viktigaste frågan jag som ledare kan ställa mig.

Hélène Barnekow, vd för Microsoft Sverige, är en av Sveriges mest uppmärksammade företagsledare. I Re:start delar hon med sig av sina erfarenheter av förändringsledning i stora, internationella företag och ger sina bästa råd kring hur man skapar en mer innovativ organisationskultur.

– Vi behöver prata mycket mer om kulturen. Om syfte och värderingar, motivation, öppenhet, inkludering, empati, tillit, mod. För kulturen är allt. I ett litet, ungt framåtlutat företag är det kanske annorlunda, men i en etablerad organisation kan gamla strukturer och gamla idéer om hur man ska jobba göra att man blir både trögrörlig och idéfattig. Ofta fokuserar man mer på kontroll och stabilitet än på att skapa en framåtrörelse. Eller på ”mitt och ditt” eller ”vi och dom”. Och det kan man inte kosta på sig. För då blir man snart omkörd.

Re:start handlar om hur man kan komma ur gamla låsningar och hitta en ny riktning och ny energi – och om ledarens roll i det arbetet.

– Jag tror att det är oerhört viktigt att jag som ledare bidrar till en kultur där människor växer. Men bara för att jag står på en scen och säger det så händer ju inget. Jag tror på att göra. På att varje dag visa i handling åt vilket håll jag vill att organisationen ska röra sig. Jag vill inte säga åt människor att samarbeta över gränser, ifrågasätta, lära nytt, ta risker och leda sig själva framåt – jag vill att de ska känna lust att göra det. I framtidens organisation kommer vi att behöva se till att människor verkligen kommer till sin rätt. Vi behöver vara medarbetarbesatta!

Om författarna

Hélène Barnekow, vd för Microsoft Sverige, har många års erfarenhet av att leda förändring inom IT-, mobil- och telekombranschen, bland annat som vd för Telia Sverige. Hélène har uppmärksammats för sin passion för både kunder och medarbetare, för sitt arbete för mångfald och inkludering och för sitt kommunikativa ledarskap.

Re:start är en intervjubok som bygger på samtal mellan Hélène och Nina Pettersson, skribent och redaktör. Nina Pettersson är journalist i grunden och har mångårig erfarenhet av att hjälpa ledare, entreprenörer, forskare och andra att nå ut med viktiga budskap.

Coachande chefer lyfter verksamheten

”Arbetsdagen är som en torktumlare, det börjar rotera när jag tar fram telefonen på morgonen, och sen går det i ett. Akutinsatser i en strid ström tills jag på kvällen ramlar ur centrifugen – helt slut”.

Trycket i arbetslivet ökar, arbetsuppgifterna hopar sig och tiden för att tänka efter och föra strategiska samtal försvinner. Inte konstigt att det coachande ledarskapet blir viktigare och mer efterfrågat.

Coachande ledarskap innebär att hjälpa sina medarbetare att hitta egna lösningar på sina problem och ta ansvar för dem. Chefen är fortfarande ytterst ansvarig, men resultaten skapas genom andra. Fokus är på både resultatet och medarbetaren. Och medarbetaren utvecklas när hen hittar egna lösningar och får ta större eget ansvar. Coaching är en ny och utmanande roll för många chefer som är vana att komma med sina lösningar istället för att hjälpa andra att göra det. Men det är mödan värt att träna för när chefer blir mer coachande:

• utvecklas medarbetarna
• ökar medarbetarnas motivation
• utvecklas chefen
• frigörs tid för chefen (åtminstone på lite sikt)
• ökar chefens fokus och närvaro
• förbättras kommunikationen och klimatet på arbetsplatsen.

Förväntningarna ökar på chefer att de ska coacha. Företag ser att coachande ledarskap ger resultat och blir allt viktigare för att rekrytera och behålla duktiga medarbetare. Och särskilt yngre medarbetare förväntar sig ett coachande förhållningssätt. Ett coachande ledarskap bygger på:

• Fakta istället för värderingar. ”Så här var försäljningen Q2” istället för ”Vilket katastrofalt kvartal”
• Närvaro med medarbetarna istället för splittrad multitasking.
• Nyfikenhet på personer och möjligheter istället för förutbestämda positioner och åsikter.

Samtidigt som företag och anställda förväntar sig att chefer ska vara coachande får cheferna sällan möjlighet för att lära sig coaching. Om du vill bli mer coachande är det här boken för dig. Några tips för chefer som vill coacha:

• Grunden är: ställ öppna frågor istället för att ge svar. Du kommer väldigt långt ”bara” med det.
• Utgå inte automatiskt från att du har rätt. För ditt inre, tänk: ”Hon kan ju ha rätt – men hur?” Ställ frågor som lockar fram medarbetarens tankar: Hur tänker du då? Vad vill du?
• Ha koll på dina egna drivkrafter och behov. ”För vems skull vill jag göra detta?” För många av oss är det mer personligt tillfredsställande att ge svar än att hjälpa den andra fram till sina egna lösningar.
• Tänk efter vad du tar på dig. När någon kommer med en massa problem, fråga ”Vad vill du att jag ska göra med informationen?” eller ”Hur vill du gå vidare med detta?”

Nu kommer den nya, uppdaterade, utökade och reviderade upplagan med ny forskning, nya avsnitt, till exempel om coachande sammanträden, feedback från läsare och erfarenheter av att arbeta med boken i chefsutbildningar.

Den första upplagen av Chefen som coach kom ut 2013. Tidningen Dagens VD kallade den ”Den enda ledarskapsboken du behöver läsa” och chefstidningen Position utsåg den till Årets ledarskapsbok 2014 med motiveringen:
”Många ledarskapsböcker är abstrakta och svåra att tillämpa i vardagen för en svensk chef. Det här är ett av de få undantagen, en praktisk handbok som är direkt användbar. Den är modern samtidigt som den utgår ifrån sunda värderingar om alla människors möjligheter att

Läsare av den första upplagan säger:
”Älskar starten om att prova direkt.”
”Praktisk och mycket lättläst.”
”Boken är spännande. Men framför allt är den användbar. Jag använder den som uppslagsbok.”
”Det är en bok som saknats och jag kommer att rekommendera den ofta.”
”Den är både lättläst och pedagogisk.”
”Får mig att vilja använda mer coachning med det samma.”
”Jag har också rekommenderat boken till några andra.”
”Bra blandning mellan teori, praktiska förslag samt koppling till olika ’invanda mönster’ hos chefer.”
”Boken är oerhört bra och matnyttig med en blandning av empiri och teori. Den ger vägledning, energi och kraft för ett bättre ledarskap där människor får chansen att utvecklas, samverka och prestera på kort och lång sikt.”


Om författarna

Lena Sobel är civilingenjör och certifierad coach. Sedan många år arbetar hon med att utveckla ledare, team och arbetsflöden.

Søren Holm är beteendevetare och certifierad coach. Som en av en av Sveriges första coacher har han lång erfarenhet av att utveckla team samt utbilda chefer i coachande ledarskap.

 

Chefen som coach

Läs mer om boken här

Sida 2 av 2812345...1020...Sista »