Kunskap föder framgång

Min nya bok ”Förändringshandboken” bygger på min mångåriga erfarenhet av förändringsledning i rollen som chef, utbildare och konsult. Syftet med boken är att ge praktisk vägledning som bygger på forskning och som är flexibel nog för att kunna anpassas till olika typer av verksamheter, sammanhang och situationer. Boken ger en bild av vilka modeller, verktyg och metoder som fungerar bäst, och varför. Den som förstår teorin bakom kan lättare avgöra när det är lämpligt att göra undantag, och när det är oklokt att blint följa en viss modell eller metod. Det är avgörande att den som ska leda förändring har god kunskap om förändringsledning, och förstå om sin egen roll i processen. Det är inte ovanligt att verksamhetsledare undrar varför viktiga förändringar som de har initierat inte lyckas – utan att se att det är de själva som är orsaken. De kanske inte inser att de vet alldeles för lite om vad förändring egentligen handlar om för att kunna vara ett stöd för medarbetarna. Eller så inser de inte att även medarbetarna behöver få en chans att lära sig mer om vad förändring – verklig, bestående förändring – innebär. Långt ifrån alla är bra på uppföljning och lär sig av sina misstag. För att göra det måste man stanna upp, reflektera och försöka förstå vad som gick snett så att man kan göra bättre nästa gång.

I dag finns det mycket kunskap och mängder av metoder och verktyg till hjälp för den som vill driva igenom förändringar med lyckat resultat. Några saker, några ”sanningar” återkommer:

• Förändring handlar om att förbättra något för någon.
• Förändring handlar om förändrade beteenden.
• Det finns ett strukturellt perspektiv och ett beteendeperspektiv på förändring, och det är det senare som är svårast.

Vad gäller den tredje punkten så strävar jag i boken efter en balans mellan de båda perspektiven.

Om författaren
Kelly Odell
är strategikonsult med inriktning mot förändringsledning. Han har mångårig erfarenhet av ledarrollen, bland annat som chef för Telia Mobile och försäljningsdirektör på Volvo Personbilar. I dag är han verksam som konsult och utbildare med inriktning mot ledarskap, förändring och motivation. Kelly har tidigare skrivit den uppmärksammade boken Mänskligt ledarskap (Liber, 2014).

Förändringshandboken

Läs mer om boken här

Aktivt medarbetarskap!

Alla som har minst en kollega är medarbetare och behöver fundera över hur hen är med och bidrar till en positiv arbetsmiljö på sin arbetsplats. Vi är varandras arbetsmiljö och ett gott arbetsklimat är inget vi vinner på lotto, utan något vi alla behöver skapa aktivt genom  vårt sätt att agera och kommunicera med varandra. Du är ansvarig för att skapa goda relationer med din chef, dina kollegor, dig själv och dina kunder. Du är också ansvarig för att hålla uppe din motivation, lära dig nya saker och göra din chef bra.

Genom att bedriva ett aktivt medarbetarskap tar du makten över ditt arbetsliv och blir än mer uppskattad på jobbet. Nu är det slut på att skylla på chefen för att man inte trivs eller är engagerad – det handlar istället om att ta eget ansvar för att din arbetssituation ska vara bra.  Fundera över hur du vill bli ihågkommen om du slutar på ditt jobb imorgon? Vad ska din chef, kollegor och kunder säga om dig?

Läs mer om Aktivt medarbetarskap här.


Om författaren4712229ot

Anna Tufvesson har arbetat med ledar- och medarbetarutveckling i 17 år. Hon delar sin arbetstid mellan att vara konsult på Effect Management och att jobba som organisationskonsult i Karlstads kommun. Anna har skrivit flera böcker om ledarskap, bland annat Kommunikation som verktyg.

Utveckla medarbetarskap med hjälp av dialog och samspel

Ledarskap innebär en gemensam kunskap – i varje fall i teorin. Alla har varit utsatta för ledarskap i olika former och har konkret fått uppleva hur det kan fungera och hur det påverkar. Därför vänder vi oss till ledaren i egenskap av medarbetare. Genom dina egna erfarenheter av att bli ledd – på gott och på ont – har du de bästa förutsättningarna för att inse vad som är ett bra ledarskap och vad som är ett dåligt ledarskap i förhållande till dina medarbetare. Medarbetarperspektivet gör att du kan fånga dina egna reaktioner och känslor, något som kan ge ett annat slag av kunskap än det man får genom ett rent intellektuellt tillvägagångssätt.

Även om visioner och strategier är mycket väl utformade kan de bli betydelselösa om de inte betyder något för medarbetarna i det dagliga arbetet. Medarbetarna kan vara engagerade i andra frågor och ha andra intressen än de som chefer på olika nivåer har. För att kunna skapa ett utvecklat medarbetarskap behövs ofta ett förändrat ledarskapsbeteende som betonar medarbetarnas betydelse och involverar dem i skapandet av organisationen. Det handlar också om att utveckla relationer baserade på ömsesidighet och förtroende snarare än kontroll och tvång.

Läs mer om Medarbetarskap här >>4711274ot

Om författarna
Runar Heggen har etablerat och byggt upp ett av Norges största konsultföretag inom karriärvägledning och förändringsprocesser. Han har under 20 år arbetat med att hjälpa individer och grupper att hitta sina personliga resurser och ta dessa i bruk i arbete och fritid.

Stefan Tengblad är professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde och har studerat medarbetarskap sedan millennieskiftet.

Johan Velten har arbetat som organisationskonsult under 35 år, de senaste 15 åren med huvudfokus på arbetsglädje och medarbetarnas betydelse för resultaten och arbetsmiljön.

Förändring är (kanske) underbart!

Förändring – vad kul, det vill vi vara med om! Nya arbetsrutiner – det har vi längtat efter! Har du hört det förut? Förmodligen inte.

Varför får du oftast istället höra kommentarer som Nej inte nu igen, Det här initiativet kommer säkert att försvinna lika spårlöst som förra gången, Man har tagit in ett gäng konsulter igen. Att dom aldrig lär sig!?

Read More

Hur kan man beskriva effektiva team?

Där stod vi högst upp på prispallen. Etta! Det var uttagning till juniorlandslaget – mycket hade stått på spel. Vi var inte de bästa individerna – det fanns åtminstone 20 personer som var bättre än vi. Vi hade inte tränat ihop oss i åratal. Vi hade inte analyserat medlemmarna eller gjort någon särskilt team-building. Ändå vann vi. ”Varför då?”, undrade jag då och ganska länge.

Det har gått några år sedan jag var ung, energisk basketspelare men känslan sitter kvar. Vad är det som gör att ett team kan bli högpresterande, effektivt och uträtta mer än någon egentligen kan förvänta sig?
En som studerat detta är Jon R Katzenbach. Han fann att alla högpresterande team hade följande gemensamma nämnare: ”Ett team är ett litet antal människor med kompletterande färdigheter som är engagerade för ett gemensamt syfte och mål, som arbetar med ett gemensamt tillvägagångssätt och som känner ett ömsesidigt ansvar”

Tillräckligt litet antal
handlar om att medlemmarna ska kunna mötas enkelt och ofta. Att det ska finnas taltid till var och en och att diskussionerna ska kunna vara öppna. Hur många är ni?

Rätt nivå på kompletterande färdigheter
Att de förmågor – både faktakompetens, färdigheter och mellanmänskliga roller – som behövs finns, eller har potential att utvecklas. Att alla medlemmar är villiga att lära sig. Hur ser er rollbesättning ut?

Verkligen meningsfullt syfte
En djupare mening än kortsiktiga mål. Ett syfte för teamet, inte bara organisationen. Att alla förstår (och förstår samma sak), och kan engagerat förklara för andra. Ett syfte som engagerar och känns viktigt och spännande. Vad brinner ni för?

Tydliga mål
Framför allt att det är mål för teamet (inte medlemmarnas respektive enheters eller organisationens). Något som de ska uppnå som team. Mål som manar till teamarbete. Mål som alla förstår på samma sätt och där den inbördes prioriteringen är känd. Vad ska ni uppnå?

Tydligt tillvägagångssätt
Arbetssättet är tydligt och gemensamt för alla. Ett tillvägagångssätt som höjer kompetensen hos medlemmarna. Och som bidrar till en öppen kommunikation, faktabaserad problemlösning och resultatorienterad utvärdering. Hur arbetar ni?

Känsla av ömsesidigt ansvar
Kanske den svåraste och viktigaste punkten. Att alla känner ett såväl individuellt som kollektivt ansvar. Ingen har lyckats om en har misslyckats. Alla känner ansvar för mål och mätetal. Hur är det med ansvaret hos er?

Hur var det nu med basketlaget? Ja, i stort sett varje punkt var uppfylld. Ett litet antal, med både guard, forward och center, liksom pådrivare, spelevink och uppmuntrare. Vi ville utveckla Basketsverige, vårt team och oss själva. Vi ville verkligen besegra de bättre lagen och hade en framgångsrik idé om samarbete och generositet, kombinerad med hårt arbete och viljestyrka. Vi hjälptes åt och hitta dessutom på en del bus både på planen och utanför, och hade kul.

”Nobody’s perfect, but a team can be” M Belbin

Vill du veta mer om coaching och feedback, läs då boken “Chefen som coach” som du hittar här.

Lena Sobel
www.sobel.se | www.chefensomcoach.se

Är du en konstruktiv motsägare?

Philip Runsten forskar vid Handelshögskolan i Stockholm om högpresterande grupper. I hans avhandling ”Kollektiv förmåga” finns många spännande aspekter redovisade om vad som krävs för att en grupp ska lyckas öka sin verkningsgrad i det den gör. Att öka den samlade samarbetsskickligheten i en organisation och alla dess olika grupperingar framhålls som en röd tråd och framgångsfaktor.

En kanske inte så oväntad slutsats men också något som, när man vänder och vrider på olika påverkande faktorer, inte är helt enkelt och självklart att åstadkomma. Som med mycket annat gäller det att först inse att gruppers bristande effektivitet är ett problem (på de flesta håll), det steg som brukar kallas ”sense of urgency”. Och sedan måste man föreställa sig potentialen i att lyckas med en förflyttning i riktning mot en mer samarbetsskicklig organisation. Det blir startpunkten för att börja agera och göra något åt saken.

En sak jag fastnade vid i Runstens avhandling är samspelet mellan ledare och medarbetare. I en referens till forskning på området hävdas att det enda vi kan vara säkra på är att ledare förr eller senare brister eller misslyckas. Organisationer måste därför byggas med utgångspunkt i hur vi hanterar denna förutsättning, snarare än att vi försöker hitta och forma ideala ledare som aldrig misslyckas.

Read More
Sida 1 av 212