Business as equals – jämställdhet, mångfald och inkludering ur ett affärsperspektiv

”Det har aldrig varit lönsammare att satsa på mångfald." Så löd rubriken på konsultfirman McKinseys senaste rapport Diversity Wins, om den starka kopplingen mellan mångfald och affärer. Nu är detta långt ifrån första gången studier och forskningsresultat visar på detta samband. Ändå betraktas jämställdhet, mångfald och inkludering fortfarande som ”mjuka” områden och något som en del företag bara tycker sig ha råd med när allt annat viktigt har genomförts. Inget kan vara mer felaktigt idag. Riskerna med att inte investera här är större än någonsin, samtidigt som möjligheterna är fantastiska – bättre tillväxt, tryggare arbetsmiljö, högre innovationskraft, attraktivare varumärke och större intäktspotential och så vidare.

Så varför händer det inte mer? Många företag har stora ambitioner, fina policys och genomarbetade strategidokument med mål inom jämställdhet och mångfald. Idag räcker inte detta för att man ska få ut de positiva effekterna som ligger inom räckhåll. Själva förändringsarbetet hamnar ofta på ett fåtal personer inom HR som med lite stöd och resurser ska skapa stordåd. I ett företag eller organisation behöver alla ta sitt ansvar för detta som i vilket förändringsarbete som helst. Och det börjar med alla chefer och ledare.

I min bok Business as equals visar jag hur du som chef eller ledare kan driva dessa frågor i din organisation. Boken ger dig de baskunskaper du behöver för att kunna diskutera diskriminering, attityder, jargong och andra viktiga frågor öppet med ditt team. Den ger dig nycklar till nya insikter – exempelvis om omedvetna fördomar och om varför hjärnan inte alltid ger oss hela sanningen – så att du kan reflektera över ditt eget beteende och bli en förebild för dina medarbetare. Jag visar också hur du kan omsätta dina nya insikter i praktiken, vid lönesättning, i rekryteringsprocesser, när du bedömer medarbetares prestation, och i många andra sammanhang.

Business as equals – jämställdhet, mångfald och inkludering ur ett affärsperspektiv handlar om potentialen i en inkluderande kultur och ett inkluderande ledarskap. Den visar hur ett fokus på affärsnyttan kan fungera som motor i förändringsarbetet. Den handlar inte om hur man slipper besök av Diskrimineringsombudsmannen utan om hur företaget kan bli mer konkurrenskraftigt och framgångsrikt genom ökad mångfald och inkludering.

Om författaren
Urban Björn har lång erfarenhet av att driva arbetet för ökad mångfald och inkludering i stora företag, bl a i rollen som ansvarig för Diversity & Inclusion på Swedbank Group. Boken bygger också lärdomar från 15 år som chef och ledare inom investment- och corporate banking. Idag är han verksam som konsult och utbildar chefer och ledare inom området jämställdhet, mångfald och inkludering.

Hemsida www.businessasequals.se

Urban Björn, har som första man, varit med i Karriärpodden avsnitt #164 https://poddtoppen.se/podcast/891386975/karriarpodden/164-urban-bjorn

Business as equals 

Läs mer om boken

Kapitel 4 – Livet är ett tillsammansprojekt

Har vi grundlurat våra barn? Har vi tutat i dem att de ska vara starka, smarta, pålästa och kloka så att de klarar sig på egen hand? I så fall har vi haft fel. Ensam är inte stark. Ensam är död. Två meningar som fångar de flestas uppmärksamhet, dels för sin dramatik, men kanske mest för att vi innerst inne förstår att mer sant än så är det nästan inget som är.

Jag pratar om livet som ett tillsammansprojekt ur många perspektiv, men nästan alla utgår från savannen och grottorna där Homo sapiens såg dagens ljus för många tusen generationer sedan. Charles Darwins principer förklarade att de av våra tidigaste förfäder som var skickligast på att samarbeta, de levde längre och de fick fler barn. Det var med hjälp av samarbete (och kommunikation) vi lärde oss att fälla de stora bytesdjuren och det var samarbete som gjorde flocken starkare än summan av sina individer. Samarbete är fundamentalt. Vi måste samarbeta, annars överlever vi inte. Och du tycker det är en självklarhet när jag säger det, men se dig omkring så upptäcker du att vi idag lever i myten om den starke mannens (kvinnans) kraft. ”Ska något bli gjort får jag göra det själv.”

Då säger jag att det ska du nog låta bli. I alla fall om du vill att resultatet ska bli bra, för nästan säkert finns det någon, någonstans, som är bättre på det där något än du är själv. Var du än är, så är du omgiven av människor som är olika dig och det betyder att de är bra på annat än det du är bra på. Igen. De är bra på annat än det du är bra på. Och du är bra på annat än det de är bra på. Vi är olika! Det finns poänger med det, för de av oss som förmår förstå poängen med att samarbeta.

”SAMARBETE ÄR FUNDAMENTALT.”

Lär du dig att söka efter det du saknar hos andra istället för hos dig själv, kommer du att upptäcka att resultatet blir bättre. Jag är själv ett bra exempel på det eftersom jag är van vid att prata men sämre på att skriva. Har till och med en diagnos som säger att jag är dyslektiker. Ändå ger jag ut böcker. Och det är förstås möjligt eftersom jag tar hjälp av människor som är bättre än jag är, när det behövs. I praktiken bottnar allt vi gör eller tänker i vår relation till andra människor. Vi kan inte och ska inte bortse från det nedärvda biologiska behovet vi har av att bli accepterade i gruppen. Din vilja att visa dig värdefull och attraktiv inför andra är en instinkt som bottnar i ren överlevnad. Den fanns hos dina förfäder och den finns hos dig. Och hos mig. Och det är därför vi allihop håller på med så mycket personligt imagebyggande trots att vi helt krasst inte längre dör om vår flock skulle lämna oss i ensamhet.

Livet är ett tillsammansprojekt och det visar sig på så många sätt. Till och med i hur vi kommunicerar med varandra. Med och utan ord.

 

Om författaren

Christer Olsson är sedan nästan 30 år en av Nordens mest bokade föreläsare och han är coach till några av de mest erfarna ledarna. Han blev utsedd till Årets talare 2019.

Våga veckla ut dig 

Läs mer om boken

Stolthet är livsviktig – särskilt nu när alla resurser behövs!

I vår vardag som både prövar och belönar, är en stolt känsla avgörande. Känslan är färskvara och behöver värnas och respekteras för vad den innebär. Stolthet lyfter blicken och visar på att det vi gör är värdefullt. Och det är möjligt att stötta både individer och organisationer i strävan att nå den känslan! I boken Stolthet som strategi presenterar författarna en praktisk metod, där ett av de konkreta verktygen är stolta traditioner. Det fokuserar på gemenskap, med en vänlig inbjudan till delaktighet i teamet. 

Ordet tradition kommer från latin och betyder att lämna något vidare, både kulturellt och socialt. Genom traditioner finns möjlighet att hylla, visa uppskattning och påminna om kontinuitet. Traditioner kan motivera till att återskapa framgång, långsiktigt genom utmanande tider. 

Det är ofta traditionerna som framkallar minnen och påminner oss om att fira! Det kan vara värdefullt att just nu stanna upp och fundera över traditioner som du vill uppvärdera – och kanske skapa nya som kan bidra till en inkluderande gemenskap som ger ny energi. 

• Vilka traditioner finns i er organisation idag?

• Vilka traditioner vill ni skapa för er framtid?

Stolthet som strategi presenterar en praktisk metod som kan stötta dig som ledare, medarbetare och er verksamhet. Traditioner är ett av flera verktyg för att växa i organisatorisk stolthet, lönsamhet och framgång. Boken erbjuder värdefull sommarläsning som inbjuder till att stolt summera våren 2020. 

Varma sommarhälsningar, Elin Alsiok & Caroline Stenbacka Nordström och Liber management. Läs gärna publicitet om boken och fler artiklar

Stolthet som strategi 

Läs mer om boken här

”Vi tror inte på förändringskurvan!”

Men, det låter konstigt att påstå att man inte tror på något som bevisligen finns…!?!
– Finns och finns, svarar författarna. Det beror på vad man menar med finns. Visst kan man ibland observera fyra (eller fem eller åtta beroende på vilken ”förändringskurva” man refererar till) faser i de reaktioner som människor genomgår då de utsätts för en omvälvande händelse. Det vi inte tror på är att medarbetare vars arbetsplats genomgår en förändring måste genomgå alla faser i den berömda förändringskurvan. Märkligt nog verkar alla (eller åtminstone de flesta) change management-skolor referera till denna som om den vore ett självklart fenomen som man ska förvänta sig i alla förändringsprocesser.

Men så är det inte. Förändringskurvan har sitt ursprung i studier av människor som hamnat i en livskris (t.ex. fått ett dödsbud), inte människor på föränderliga arbetsplatser. En skickligt genomförd förändringsprocess behöver alls inte knuffa ner de berörda medarbetarna i en krisreaktion! Tvärtom kan den bli ett lyft i livet.

Det är dessutom på det sättet att det sällan vänder så snabbt och lätt på botten av förändringskurvan. En arbetsgrupp som har hamnat i det destruktiva stadiet längst ned i kurvan kan befinna sig i detta tillstånd i åratal med konsekvenser som följd, både i termer av ineffektivitet som mänskligt lidande.

I boken Promotivt förändringsarbete beskriver Clas Malmström och David Loid hur man kan arbeta mycket snabbare och effektivare med förändring utan att medarbetarna går igenom förändringskurvan. Författarna beskriver hur man kan förstå och arbeta med de mentala modeller som finns inom olika delar av företaget för att rikta kraften i organisationen så att medarbetare och ledning verkligen arbetar åt samma håll.

Länk till hemsida David Loid, www.loid.se
Länk till hemsida Clas Malmström, www.clasmalmstrom.se

Promotivt förändringsarbete 

Läs mer om boken här

Behovet av att se bortom traditionell budgetstyrning har sällan varit tydligare

Covid-19-krisen har skapat en ny verklighet där organisationer snabbt behövt agera och fånga det som fungerat för att därefter korrigera. Fokus har blivit på vad som är rätt sak att göra och inte vad en föråldrad budget och plan stipulerar. Hela Sveriges samhälle har agerat snabbt och inte bara fokuserat på att mildra själva smittspridningen och sjukdomen utan även hantera konsekvenserna av den.

De flesta organisationer har drabbats och Covid-19 har synliggjort flera brister i vårt sätt att planera, styra och organisera oss. Nu när framtiden ser förutsägbart osäker ut har det uppstått tydligt behov av att försöka förstå, reagera på och lära av denna och andra oväntade händelser. Även om vi bara kan förstå fullständigt i efterhand behöver vi vara proaktiva och förbereda oss genom att öka förmågan att hantera den ökade risken för störningar och kriser i framtiden. Värdet av ökad förmåga till anpassning är bland annat att vi kan ta snabbare beslut, samtidigt som den onödiga kostnad och tid som läggs ned på årlig detaljplanering kan minska.

Händelseutvecklingen har oanad hastighet och bilden förändras dagligen, veckovis eller månadsvis. Det blir uppenbart att traditionell budgetering på årsbasis är meningslös och inte skapar värde. I stället för årsvisa prognoser över saker som inte går att förutse eller kontrollera med den 31 december som fiktiv deadline bör företagen följa upp verkligheten på rullande basis och arbeta mer med trendanalyser och matematiska (opartiska) prognoser. Prognoserna kan sedan justeras utifrån ny information eller annan erfarenhet och anpassas till den takt med reaktionsförmågan organisationen har. På detta sätt har Folkhälsomyndigheten och staten föredömligt fattat beslut allt eftersom utvecklingen med Covid-19 blivit klar. Man har agerat, analyserat och korrigerat i takt med verkligheten. Vad som varit rätt sak på kort sikt kommer vi dock inte veta förrän vi följt upp konsekvenserna över lite längre tid.

Traditionell årsvis budgetering har inte stöttat i det nya behovet av snabbhet och flexibilitet. Däremot har man räknat och kontrollerat och haft en finansiell möjlighet att agera snabbt. Om den årliga budgetplanen följts hade förändringar av beslutade planer diskuterats tills de ansvariga varit helt säkra. Troligtvis hade vi ännu inte fattat något beslut och ökat risken för än allvarligare konsekvenser.

Rädslan för att förändra och inte följa en plan (budget) kan ses som en svaghet men så är även obeslutsamhet i tider av kris. En traditionell budget fungerar möjligen som en fast plan när framtiden är säker, men när det är viktigt att anpassa sig i en snabbt föränderlig värld fungerar den dåligt. Ett för stort fokus på siffror bidrar dessutom till sämre medarbetarskap och låser in människor, team och hela organisationen i silos och stuprör oförmögna att röra sig i den hastighet som krävs.

Covid-19 är inte en engångsföreteelse. Händelsen pekar bara tydligare på behovet av att se över den dominerande planeringsprocessen som omger budgeten. År 2020 är redan förlorat ur ett budgetperspektiv. Kostnaderna är tagna och värdet förlorat, men det är inte för sent att förbereda sig för framtiden. Många av oss förstår vilket slöseri höstens budgetprocess kommer bli, men det räcker inte. Det som idag kan kallas en radikal förändring för att vara förberedd för framtidens oväntade händelser kommer imorgon vara normalt. Det enda som behövs är att utveckla budgetprocessens oförenliga syften till tre separata och göra dem bättre. Det handlar om processen för beslutsfattande och resursallokering, hur vi följer upp verksamheten och gör prognoser samt hur vi utvärderar och belönar prestationer.

För offentlig sektor skriver Tillitsdelegationen i sitt betänkande att myndigheter bör föra diskussioner om olika interna processer som budget, verksamhetsplaner och andra arbetsprocesser och vilket handlingsutrymme de ger. Diskussionerna bör då särskilt fokusera på vilket utrymme de processerna lämnar för förändringsarbete och möjligheter att testa nya idéer. Svårare än så är det inte.

Alla säger att vi kan förvänta oss att Covid-19 kommer förändra såväl individer som företag och samhällets organisationer. Troligtvis kommer områden som e-handel, online-utbildning och investeringar i folkhälsa utvecklas. Sannolikt kommer också företag förändra sina leveranskedjor bort från beroende av ett fåtal leverantörer och stora fabriker med skalfördelar. Det som behövs är istället riskspridning och redundans.

Frågan är om förändringarna också kommer också handla om utveckling av sättet att styra och planera för framtiden. Behovet av att se bortom traditionell budgetstyrning har sällan varit tydligare.

Konceptet Beyond Budgeting är här ett av de mest beprövade och finns beskrivet av Knut Fahlén i Libers bok Beyond Budgeting i praktiken – vägledning för dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning.

/Knut Fahlén

Beyond budgeting i praktiken - Vägledning till dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning

Läs mer om boken här

Det faciliterande ledarskapet – om att leda genom att ge makt till gruppen! 

Vad utmärker en bra ledare? Inte helt sällan listar vi egenskaper som visionär, innovativ, handlingskraftig och beslutsför. En lösningsorienterad idéspruta som engagerar, inspirerar och alltid ligger steget före. Jag har varit där själv, och den ledaren är fortfarande en del av mig. Men senaste åren har jag allt oftare satt hennes beteende på paus, till förmån för ett radikalt annat sätt att leda på. Jag har låtit det faciliterande ledarskapet ta plats. Eller kanske snarare, inte tagit plats. 

Att facilitera handlar om att ställa frågor istället för att ge svar. 
Om att lyssna och vara tyst istället för att fylla i. 
Om att planera processen istället för att styra resultatet. 
Om att hämta kraft från många istället för att fixa allt själv. 
Är du redo för det? Om ja, varsågod och läs vidare! 

I veckan släpps min debutbok “Facilitera! - Allt du behöver veta för att leda människor i workshops”. Kanske dras din blick till ordet workshop. Du tänker att boken lär ut hur du kan planera olika gruppövningar. Du ser kulörta post-it-lappar framför dig. Det stämmer! Men boken handlar också om det som står precis innan, om att leda människor. Om det du som ledare gör som säkrar att det som står på de där post-it-lapparna verkligen är värdefullt, viktigt och prioriterat. Och att det leder till varaktig och hållbar förändring. Förändring som är skapad, och därmed backad, av många. 

För att kunna göra det där sistnämnda behövs gedigen kunskap om mänsklig psykologi. Om vad som får människor att känna sig trygga med varandra och om vad som skapar engagemang, motivation och aktivt deltagande. När du faciliterar har du stenkoll på detta och använder kunskapen både när du planerar en session (vilket kallas processdesign) och när du leder gruppen i stunden (vilket kallas att facilitera). Boken behandlar alla dessa delar. 

Låt mig ta några exempel. Senaste årens framsteg inom neuroforskning har gett oss viktiga ledtrådar kring människans sociala behov och hur vi lätt känner oss otrygga och hamnar i ett negativt läge när vi upplever att de “hotas”. Vår hjärna gör en blixtsnabb reflexiv bedömning med särskilt fokus på fem aspekter. Det handlar om att vi vill känna oss viktiga och kompetenta (status), förstå vad som kommer att hända (visshet), kunna påverka och välja (självständighet), känna oss inkluderade (tillhörighet) och bli rättvist behandlade (rättvisa). När dessa behov tillfredsställs har vi större tillgång till vår kognitiva förmåga, är mer kreativa och samarbetar bättre! 

En facilitator eller en ledare med en faciliterande approach skapar trygghet genom att medvetet arbeta med alla dessa delar. Här följer några exempel: 

Status: När du faciliterar är din grundinställning att alla människor är lika viktiga för att gruppen ska nå ett framgångsrikt resultat. Du säkrar att allas kompetens, kunskap och perspektiv kommer gruppen till godo genom att exempelvis fördela ordet, lyssna in och ställa öppna frågor. Du hjälper gruppen att synliggöra hur deras olikheter är gruppen styrka. 

Visshet: Som facilitator är det framför allt två aspekter som gör att deltagarna bättre kan “förutse” vad som kommer att hända. Ett, att du leder gruppen genom en tydlig process och två, att du aktivt vakar över att de samarbetar effektivt. Det sistnämnda innebär bland annat att du gör ingripanden ifall deltagarna beter sig “ineffektivt”, vilket kan vara alltifrån deltagare som pratar i munnen på varandra, använder härskartekniker eller kollar mobilen stup i kvarten. 

Självständighet: Människor stöttar det som de har varit med om att skapa. När du som ledare av en session slutar upp med att själv komma med idéer och input händer det något smått magiskt - att alla andra börjar ta ägarskap för gruppens framgång. Genom ett neutralt språk och öppna nyfikna frågor lockar du fram människors egna vilja och ansvar. 

Gemenskap: En av de viktigaste sakerna du gör som facilitator är att hjälpa gruppen att identifiera hur de vill vara tillsammans för att sedan stötta dem att upprätthålla sin överenskommelse. Det handlar om att skapa en inkluderande kultur som präglas av öppenhet, nyfikenhet och medkänsla. Att stärka de osynliga band som får människor att vilja hjälpa varandra och lyckas tillsammans. 

Rättvisa: Att facilitera handlar mycket om att distribuera makt. Helt plötsligt är det inte längre chefen eller mötesledaren som bestämmer, utan gruppen. Du arbetar medvetet med att säkerställa att varje individs kompetens och inspel tas till vara på, och du vidgar normen kring “hur man måste prata” för att bli lyssnad på. 

Ovan är några få av väldigt många exempel på hur du som facilitator utgår från värderingar och beteenden som kommer gruppen till godo. Nu hoppas jag innerligt att du är en av dem som vill förlösa kraft och framåtrörelse i de grupper som du ingår i - genom att lära dig mer om facilitering! 

/Anna Gullstrand

Facilitera - Allt du behöver veta för att framgångsrikt leda människor i workshops 

Läs mer om boken här

Sida 1 av 712345...Sista »