På spaning efter den framtid som skapar nytt

Vissa saker tar organisationer sig an lättare än annat. Jag tänker närmast på benägenheten att anamma tekniska framsteg och det gångna årets mest uppmärksammade trio; digitalisering, automatisering och robotisering: Trots att det pågått en ständig utveckling inom dessa tre områden de senaste femtio åren har de under den senaste tiden lyfts fram som avgörande faktorer för nya affärsmodeller, effektiviseringar och erbjudanden. Är det någon slags ”tipping-point” som passerats som nu gör det möjligt att kapitalisera på t.ex. digitalisering lättare nu än förut, kan man undra?

Samtidigt som ingen vill missa tåget, av rädsla att tappa attraktions- och konkurrenskraft, är känslan att det ändå handlar om en företeelse som är relativt enkel att kopiera. Och därmed svårt att behålla en unik position, om man nu lyckas skaffa sig en sådan.

Men det kanske inte räcker med digitalisering om man vill vara framtidsförberedd. Min spaning inför 2017 riktar sig mot ett annat ”-ing-ord”, nämligen humanisering. Och frågan hur organisationer kan använda den mänskliga faktorn bättre, både för att verksamheten uthålligt ska gå bra och medarbetarna i den må bra? En som fördjupat sig på detta område är Frederic Laloux, som i boken Reinventing Organizations” beskriver hur vi är på väg in i ett nytt paradigm för hur organisationer kan öka sin kollektiva intelligens och förmåga. En svensk översättning av boken lanseras just nu.

TEAL-orienterade organisationer (som Laloux betecknar dem) är på frammarsch inte bara i vår omvärld utan också i Sverige med många inspirerande exempel. Inte med samma buller och bång som digitaliseringen kanske. Men däremot med en omstöpning som går djupare i en organisations strukturer och existentiella värdebas. Snarare på DNA-nivå, vilket gör det hela mycket mer komplicerat att kopiera. Det fina i kråksången är att det mer nätverksbaserade värdeskapandet som kännetecknar TEAL-företag med fördel kan kombineras med digitaliseringens möjligheter.

Kan det till och med bli så, att när vi om 10 år tittar tillbaka på vilka organisationer som verkligen gjorde skillnad i termer av värdeskapande, är det de som lyckats re-inventera hur den mänskliga skaparkraften används i verksamheten. Vi får se.

/Stefan Axelsson, organisationskonsult4712233ot

Läs mer om boken Reinventing Organizations och köp den här.


Om författaren

Frederic Laloux arbetar som rådgivare och coach för företagsledare i flera länder.

Vad är coachning – egentligen?

Coachning har blivit alltmer accepterat och uppskattat. Allt fler förstår fördelarna och styrkan i coachning och väljer att ha en coach eller att använda ett coachande förhållningssätt. Samtidigt är coach inte en skyddad titel, många kallar sig för coacher oavsett om de har utbildning eller inte. Det finns kundcoacher, hundcoacher, träningscoacher och affärscoacher. Det råder stor förvirring om vad en coach egentligen är och gör. Många tror att det är någon som peppar och hejar på och säger vad du ska göra för att prestera bättre och gå i mål. Kanske är det inte så konstigt, eftersom ordet coach användes mest inom idrotten från början. Det engelska ordet coach översätts ofta till tränare. Men professionell coachning är en metod som hjälper dig att bli mer medveten, hitta dina egna svar, och din väg att själv ta steg mot den förändring du vill ha. En coach ger inte råd eller förslag, utan lyfter klientens egen kompetens och ansvar.

Vi vill lyfta coachning som en professionell och kvalificerad metod att samtala med människor som vill nå förändring. Vi vill bidra till att skapa ännu skickligare, kunnigare och mer inspirerande coacher. Det vi kallar coachfärdigheter är egentligen en konst som alla som arbetar med människor i förändring behöver behärska. Ska du stötta en annan människa måste du kunna skapa förtroende och närhet, annars når du inte fram. Du behöver vara närvarande och lyssna aktivt både till det som sägs och det som inte sägs. Och samtidigt ha en helikopterblick och se både processen samt syftet och målet med samtalet. Du bör kommunicera direkt och rakt så att du blir tydlig och klar och hjälper den du pratar med att vara detsamma.

Hoppas att du får nytta av alla tips, verktyg och forskningen vi skriver om!

Anja Lindberg, Coachutbildning Sverige och Maria Gerlofson, Act and Grow.

 

Om författarna4712230ot

Maria Gerlofson är ICF Associate Certified Coach (ACC) och internationell civil ekonom, dramapedagog, journalist samt utbildad inom ACT stresshantering. Maria driver före taget Act and Grow, där hon coachar och tränar individer och grupper i ledarskap, kommunikation och kreativitet.

Anja Lindberg är ICF Professional Certified Coach (PCC) och ICC-certifierad coach, KBT-terapeut och utbildare samt fil. mag. i organisationspsykologi. Anja driver företaget Coachutbildning Sverige AB och har i många år arbetat med att utveckla individer, grupper och organisationer i svenska och internationella företag och verksamheter.

I Coachboken får du en grundläggande genomgång av de färdigheter och förhållningssätt en coach behöver för att lyckas i sitt uppdrag. Bokens fokus ligger på de elva färdigheter en coach behöver behärska enligt ICF, International Coach Federations, definition av coachning.

Läs mer om Coachboken och köp den här

 

 

Webbkurs i två delar: Mänskligt ledarskap

Det finns inga quick fix-lösningar för en bra ledare och därför duger inga gör så här-manualer. Framgång handlar inte om att vara perfekt och att alltid göra rätt, utan om att acceptera sin mänsklighet och utgå ifrån ett antal sunda förhållningssätt. Då kan du nå verklig framgång. Och bli fullständig i din ofullständighet. Nu har du möjlighet att gå webbkurser i Mänskligt ledarskap som tar dig genom Kelly Odells 10 budord.

Skapa dig en bättre förståelse för den terräng du ska navigera i – men du måste själv välja målet och vägen dit. Framgång handlar inte om att vara perfekt och att alltid göra rätt, utan om att acceptera sin mänsklighet och utgå ifrån ett antal sunda förhållningssätt. Då kan du nå verklig framgång. Och bli fullständig i din ofullständighet.

Innehållet i webbkurserna är upplagt runt 10 budord som ska ses som ett sätt att tänka, en riktning att följa. Det handlar mer om hur än vad – hur vi tänker runt människor, värderingar, motivation, makt och relationer. Om författaren Kelly Odell är amerikanen som efter prästutbildning i USA och ekonomutbildning i Sverige gjorde kometkarriär med positioner som chef för Telia Mobile och försäljningsdirektör på Volvo Personbilar. Han har av Veckans Affärer utsetts till en av Sveriges mest inflytelserika invandrare. Idag arbetar Kelly som föreläsare och utbildare inom ledarskap, förändring och motivation. Utifrån sin egen erfarenhet och det bästa från forskningen ger han här en uppfriskande syn på ledarskap.

Följ Kelly Odell via kellyodell.se

ik_toppbild_webbkurser_nyttformat

 

Alla älskar innovation, så vad är du rädd för?

Alla verkar älska innovation. Det är långt mellan dem som inte har konceptet med i sina ”visions”, ”missions” eller ”values”. De flesta strategiska planer hanterar frågan på något sätt och företag kämpar hårt för att ligga i framkant med ny teknik och nya produkter. Alla är överens om att den som står stilla kommer att dö.

Entusiasmen är dock inte gränslös. När det gäller innovation och nytänkande kring ledarskap och management ersätts entusiasmen ofta av rädsla. ”Management innovation” är farligt. Få är intresserade av att sticka ut och ligga steget före. Tvärtom. Här handlar det mer om att göra exakt samma sak som man alltid har gjort, och på exakt samma sätt som alla andra. När man talar om ”best practice” betyder det egentligen ”common practice”.

Så inleder Bjarte Bogsnes (Vice President, Performance Management Development, Statoil), förordet till boken Beyond Budgeting i Praktiken – vägledning till dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning). Management innovation är alltså farligt även om det leder till ökad konkurrenskraft och bättre resultat. Detta visar åtminstone allt fler företag oberoende av varandra.

Dessa företag har på ett radikalt sätt gjort upp med sina traditionella styrmodeller och inser att de måste ta såväl den externa som interna verkligheten på allvar. Dessa företag inser att världen är mycket mindre förutsägbar än tidigare och svårare att planera för. De inser också att kompetens inte bara är en angelägenhet bland andra, utan en helt central fråga för ökad konkurrenskraft.

Få verkar nöjda med den gamla managementmodellen där budgeten står i centrum. Det klagas över att den tar tid, är ett förhandlingsspel, utgår från föråldrade antaganden, saknar flexibilitet och leder till suboptimeringar och dysfunktionella beteenden. Listan är lång. Trots det fortsätter den stora majoriteten av företag med budgetering, år efter år till begränsad eller negativ nytta för ägare och andra intressenter. Rädslan att lämna den falska tryggheten är starkare än övertygelsen att göra rätt. Att våga släppa taget kräver en radikal uppgörelse med den traditionella budgeten.

Att våga släppa taget kan kräva professionell hjälp. Att inspireras av andra som gjort samma resa kan vara ett steg på vägen. Överväg åtminstone alternativen innan du lägger allt för mycket tid på något som knappast är innovativt eller hjälper dig eller ditt företag på väg mot en ljusare framtid.

/Knut4711226ot

Läs mer om boken Beyond budgeting i praktiken och köp den här.

Om författarna
Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).

 

Webbkurs i tre delar: Coachande ledarskap

Enligt Gallups undersökning från 2013 är det endast 13 % av alla medarbetare som känner engagemang för sitt arbete. Detta får naturligtvis effekt på det finansiella resultatet. Vad kan man då som chef och ledare göra för att ändra på detta? Forskning visar att ett coachande ledarskap radikalt kan öka antalet engagerade medarbetare. Det är dessutom så att för att kunna vara en attraktiv arbetsgivare för generations Y-medarbetare behövs ett coachande förhållningssätt.

Så vad innebär det coachande ledarskapet och hur går det till? Gå kursen i tre delar som steg för steg visar vägen till ett coachande ledarskap. Vilken typ av ledare är du? Hur leder du dig själv och andra? Hur kan du skapa bättre balans och effekt? Svaren hittar du i kursen där vi får följa den imaginära personen Anders som utvecklas från att vara en överbelastad chef till att bli en coachande ledare. Historien om Anders är fiktiv, men bygger på verkliga händelser.

Om författaren
Christina Lagnelius är en av Sveriges mest anlitade coacher. Hon har ägnat de senaste femton åren åt att lära ut professionell coaching och det coachande ledarskapet. Som vd i sitt eget bolag – CoachCompanion – coachar hon sina medarbetare regelbundet.

ik_toppbild_webbkurser_nyttformat

Nu lanserar vi Ikarriären webbkurser!

Kompetensutveckling är viktigt för att utvecklas och komma vidare i ditt yrkesliv. För att du ska hitta något som passar just dig har vi nu utvecklat webbkurser med olika inriktningar. Webbkurserna är perfekta för dig som vill lära och inspireras i egen takt. Du kan välja att läsa kursen på datorn, i mobilen eller surfplattan, var du vill och när du vill. Om du vill veta mer om hur webbkurserna fungerar så klicka HÄR

De första fyra kurserna kan du läsa om nedan eller klicka HÄR för att komma direkt till butiken där du kan köpa din kurs.

Lycka till med din kompetensutveckling!

Ledarskap och sunt förnuft

En av de största utmaningarna med att vara ledare och chef är att plocka ned sina goda idéer, tankar och visioner till praktik och aktivitet. Att i huvudet räkna ut hur stor en organisation borde vara, eller vilken ny marknad den borde befinna sig på, det är egentligen ingen stor övning. Det svåra är att få det att hända: Låt säga att vi bestämt oss för att växa. Vi behöver alltså sälja mer och anställa rätt antal människor. Det hänger ihop rätt väl och tar inte lång tid att komma på. Ditt uppdrag som chef är då inte att förlita dig på dina medarbetares sunda förnuft att de säkert själva kommer på hur de ska göra – du har ju målat upp de stora dragen. Nej, ditt uppdrag är att tillsammans med dina medarbetare definiera de aktiviteter och de beteenden som leder till de mål som satts upp.

Sunt förnuft finns inte. Att som ledare referera till dina medmänniskors sunda förnuft är att backa från ditt ansvar som chef. Du har otvivelaktigt kunskap och erfarenhet runt omkring dig, men icke desto mindre behöver dessa översättas till tydliga mål och aktiviteter. Det sunda förnuftet kommer alltid att vara subjektivt, det vill säga det som är självklart för dig är inte lika självklart för någon annan. Så vill du vara säker på att uppnå dina mål och visioner – strunta i förnuftet och kör på tydlighet istället!

Läs mer om boken Uppdrag mellanchef och köp den här.4712212ot

Om författaren

Helena Källerman har ledarerfarenheter från både svenskt och internationellt näringsliv, ideella organisationer samt styrelseuppdrag.

Business behavior engagerar!

En av de saker som verkar reta gallfeber på folk, när det gäller andras nivå på business behavior, är bristen på återkoppling. Jag får ofta höra om hur affärsrelationer avstannar och projekt försenas på grund av dålig återkoppling parterna emellan. Irritation uppstår.

Vikten av god återkoppling är det ämne som engagerar mest i de intervjuer jag genomför i näringslivet. Hela 74 procent av alla de hundratals personer som jag har intervjuat under de senaste fem åren anser att deras leverantörer är för dåliga på att återkoppla. Det är ju verkligen en skrämmande hög procentsiffra. Men å andra sidan, tänk vilken skillnad det går att åstadkomma för de som tar detta faktum på allvar och därför gör aktiva val för att minska den siffran!

Se till att vara tydlig och transparent med hur du vill att återkoppling ska ske i dina affärsrelationer. Det bidrar till trygghet och en vidare vilja till samarbete. Det är också viktigt att inte bara återkoppla så länge allt flyter på bra. Händer det något oförusett i ett projekt så vill du ju ha reda på det. För inte vill du väl fortsätta att göra affärer med en leverantör slutar att kommunicera när något går snett? Att även återkoppla det som negativt är positivt och bygger vidare förtroende.

Nu kan det också vara så att bristen på återkoppling inte alltid är ett medvetet val. Den som förväntas återkoppla kan själv uppfatta att man också gjort det. Det innebär att man faktiskt tror att man har svarat på ett mail eller mess eller förklarat muntligen hur det ligger till. Men mottagaren har inte fått någon information eller har inte förstått.

En förklaring till det kan vara att vår nivå av professionalism lätt påverkas av det sinnestillstånd vi befinner oss i. Det betyder att den som exempelvis är stressad ofta kan reagera med att sticka huvudet i sanden. Man stänger helt enkelt av vissa bitar som man inte anser sig kunna prioritera eller hinna med – det är en mänsklig reflex, som det är alltför lätt att vara omedveten om.

Det är alltid bra att vända på situationen när det gäller business behavior. Tänk bara på hur glad och tacksam du är när en affärsrelation bara flyter på. Istället för att du retar upp dig på det som inte fungerar i kontakten kan ni båda fokusera på själva affären och på hur den kan utvecklas vidare.

I en allt mer konkurrensutsatt omvärld är det affärsmässiga uppförandet något som verkligen kan särskilja medarbetare och företag åt. Ett gott business behavior är positivt för ditt företags affärsmässiga identitet, och påverkar också ditt eget och dina kollegors professionella rykte. Ett gott business behavior är därmed en given framgångsfaktor. Tänk på det!

Annmarie Palm
Relationista

Läs mer om boken Business behavior och köp boken här4712210o

Om författaren

Annmarie Palm är kommunikationsstrateg på företaget Relationista som erbjuder djupintervjuer, föreläsningar och workshops på temat business behavior. Förutom att vara utbildad journalist har hon över 20 års erfarenhet av marknadsföring, affärsutveckling och relationsbyggande kommunikation.

Silicon Valley-modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag

Företag, precis som livsformer, måste anpassa sig och utvecklas. Detta är särskilt sant i dagens värld där flera krafter samtidigt skapar nya möjligheter för tillväxt, medan befintliga produkter snabbt förlorar marknadsandelar och blir föråldrade. Många stora företag belastas med ett grundläggande problem som hotar deras överlevnad. Deras ledningsmodeller är föråldrade.

Dessa företag är organiserade och drivs som byråkratier. De har rigida strukturer och hierarkier, tillsammans med komplexa regelverk som föreskriver vad varje person och enhet ska göra och hur allt ska samverka. Denna modell för industriåldern är bra för att samordna stora grupper av människor och för att utföra väl definierade arbetsuppgifter. Men som ångfartyget Titanic, är den inte avsedd för att förändras snabbt. Ledningsmodellen tillåter inte heller användningen av människors kreativa talanger fullt ut. Idéer som avviker från etablerade sätt att göra saker är svåra att genomföra. Kulturen belönar människor för att uppfylla satta mål, men hindrar ofta dem som försöker att tillgodose företagets mer kritiska behov att utveckla nya vägar in i framtiden.

Den nuvarande digitala tidsåldern kräver en fundamentalt annorlunda ledningsmodell. Våra studier, i kombination med andra ledande forskares insikter, tyder på att en sådan modell redan finns, och fungerar. Denna nya modell har praktiserats och förfinats under flera årtionden av olika företag i branscher från textilier till livsmedelsindustrin. Vi kallar den ”Silicon Valley-Modellen” därför att den praktiseras i stor utsträckning just där.

Vårt arbete började med en fördjupad studie av Googles ledningsprinciper och praxis. Det blev då uppenbart att andra stora företag i Silicon Valley använder sig av mycket likartade principer och praxis. Vi studerade därför ytterligare fem ”fallföretag” som inkluderar Facebook, Twitter, Linkedin samt Tesla Motors och Apigee, en ledare inom öppna API och plattformar.

Den naturliga frågan är om Silicon Valley-modellen kan användas av alla företag, oavsett bransch eller storlek? Svaret är ja! Modellen i sig innehåller inga funktioner som är specifika för IKT-industrin. I ett företag där modellen inte har utvecklats ”naturligt” från dag ett, innebär den dock en mycket stor kulturell förändring samt omstrukturering av bolaget. Ett första steg för företaget är att verkligen förstå att bolaget behöver förändras. Många företag har inte ens tagit det steget. Istället fortsätter ledningen att justera den gamla byråkratiska modellen med tilläggsprogram och moderna förbättringar och tror att detta är tillräckligt. Men det är det inte. Ett sådant tillvägagångssätt är som att försöka att behålla en gammal dator för länge, trots att den inte längre kan hantera dagens behov. Det är som att som att ”flytta om däckstolar på Titanic”. Det har blivit dags att i grunden ompröva och göra om gamla sätt att leda. Silicon Valley-modellen visar hur!

Vår bok, tar mer i detalj upp ett antal grundläggande principer av denna nya företagsledningsmodell samt praktiska exempel på hur våra fallföretag men även andra mer traditionella företag har gjort för att skapa en ökad snabbhet, agilitet och innovationstakt.

Boken är en ögonöppnare om digitaliseringens effekter på inte bara näringslivet utan på samtliga former av organisationer i det svenska samhället!

Läs mer om boken Silicon Valley modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag härLäs mer om boken Silicon Valley modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag här

Om författarna4712224ot

Annika Steiber är tekn.dr från Chalmers tekniska högskola. Hon har 18 års erfarenhet av att leda såväl start up-företag som större företag inom high-tech-sektorn. Idag är hon Managing Director på Berkeley Research Group samt grundare av och vd för svenska bolaget Innoway, ett företag med missionen att utveckla ny vetenskap inom området Management och Organisation.

Sverker Alänge är docent vid institutionen för teknikens ekonomi och organisation vid Chalmers tekniska högskola. Hans forskningsintresse är hållbara innovations- och förändringsprocesser inom företag och innovationssystem, entreprenörskap och hållbar affärsutveckling.

 

 

Hållbara företag är framtidens företag

Alla pratar hållbarhet. Forskare, politiker, journalister, företagsledare och konsumenter. Alla. Vi talar om hållbara ekosystem, hållbart klimat, hållbar livsstil, hållbart ledarskap och hållbart jordbruk. Listan kan göras lång. Men vad menar vi egentligen? Och varför händer det så lite? Det är helt enkelt för mycket snack och för lite verkstad.

Världen ska ställa om i en hållbar riktning. Det har FN och alla världens länder bestämt under 2015 genom FN:s 17 nya mål för hållbar utveckling, Agenda 2030. De 17 målen utgör ett globalt strategiskt program för hur världen ska utvecklas socialt, ekologiskt och ekonomiskt. Syftet är att ge oss själva och framtida generationer möjligheter att leva ett bra liv.

Men utvecklingen går för långsamt. Det är en majoritet av experter och forskare eniga om. Vi utmanar jordens miljöprocesser på ett sätt som kommer att få oåterkalleliga effekter i förlängningen. Som till exempel klimatförändringar, minskad biologisk mångfald och försvagade ekosystemtjänster. Något som kan leda till förödande konsekvenser för oss människor. Det är hög tid att sluta blunda och att bestämma oss för att börja agera. Annars sågar vi av den gren vi själva sitter på. Och förhoppningsvis är vi människor mer intelligenta och mer långsiktiga än så.

Allt handlar nu om hur vi får fart på omställningen i praktiken. Vi vet vad som behöver göras och lösningar finns. Det är framför allt tre grupper i samhället som har makten att göra skillnad. Det är politiker som måste sätta ramverk och införa incitament som främjar en hållbar utveckling. Företagen är de som står för själva genomförandet och det är konsumenterna som genom sina val av produkter och tjänster påverkar marknadens utbud. Företagen har en central roll och ett särskilt ansvar. Det är när de ställer om som vi kommer att se den stora förändringen. Och när samtliga tre grupper bestämmer sig för att ställa om kommer det att gå snabbt.

Det lyckosamma är att omställningen visar sig vara värdeskapande för företagen. Sanningen är att hållbara företag är mer konkurrenskraftiga, lönsamma och mer attraktiva för sina intressenter. Så det finns inget att förlora – bara att vinna. Tiden är här för hållbara företag.

Läs mer om boken Hållbara affärer här
4712215ot
Om författarna

Gunilla Östberg, konsult i hållbar utveckling, har lång erfarenhet av att från företagsledande roller driva hållbarhetsfrågor ur ett kommersiellt perspektiv och hur man praktiskt ställer om både företag och städer.

Gunilla Forsmark Karlsson är konsult, bloggar och har uppdrag i flera styrelser. Hon verkade i finansbranschen i över 30 år bland annat som vd för Skandiabanken och Länsförsäkringar Fondliv.

Sida 5 av 23« Första...34567...1020...Sista »