Nu lanserar vi Ikarriären webbkurser!

Kompetensutveckling är viktigt för att utvecklas och komma vidare i ditt yrkesliv. För att du ska hitta något som passar just dig har vi nu utvecklat webbkurser med olika inriktningar. Webbkurserna är perfekta för dig som vill lära och inspireras i egen takt. Du kan välja att läsa kursen på datorn, i mobilen eller surfplattan, var du vill och när du vill. Om du vill veta mer om hur webbkurserna fungerar så klicka HÄR

De första fyra kurserna kan du läsa om nedan eller klicka HÄR för att komma direkt till butiken där du kan köpa din kurs.

Lycka till med din kompetensutveckling!

Ledarskap och sunt förnuft

En av de största utmaningarna med att vara ledare och chef är att plocka ned sina goda idéer, tankar och visioner till praktik och aktivitet. Att i huvudet räkna ut hur stor en organisation borde vara, eller vilken ny marknad den borde befinna sig på, det är egentligen ingen stor övning. Det svåra är att få det att hända: Låt säga att vi bestämt oss för att växa. Vi behöver alltså sälja mer och anställa rätt antal människor. Det hänger ihop rätt väl och tar inte lång tid att komma på. Ditt uppdrag som chef är då inte att förlita dig på dina medarbetares sunda förnuft att de säkert själva kommer på hur de ska göra – du har ju målat upp de stora dragen. Nej, ditt uppdrag är att tillsammans med dina medarbetare definiera de aktiviteter och de beteenden som leder till de mål som satts upp.

Sunt förnuft finns inte. Att som ledare referera till dina medmänniskors sunda förnuft är att backa från ditt ansvar som chef. Du har otvivelaktigt kunskap och erfarenhet runt omkring dig, men icke desto mindre behöver dessa översättas till tydliga mål och aktiviteter. Det sunda förnuftet kommer alltid att vara subjektivt, det vill säga det som är självklart för dig är inte lika självklart för någon annan. Så vill du vara säker på att uppnå dina mål och visioner – strunta i förnuftet och kör på tydlighet istället!

Läs mer om boken Uppdrag mellanchef och köp den här.4712212ot

Om författaren

Helena Källerman har ledarerfarenheter från både svenskt och internationellt näringsliv, ideella organisationer samt styrelseuppdrag.

Business behavior engagerar!

En av de saker som verkar reta gallfeber på folk, när det gäller andras nivå på business behavior, är bristen på återkoppling. Jag får ofta höra om hur affärsrelationer avstannar och projekt försenas på grund av dålig återkoppling parterna emellan. Irritation uppstår.

Vikten av god återkoppling är det ämne som engagerar mest i de intervjuer jag genomför i näringslivet. Hela 74 procent av alla de hundratals personer som jag har intervjuat under de senaste fem åren anser att deras leverantörer är för dåliga på att återkoppla. Det är ju verkligen en skrämmande hög procentsiffra. Men å andra sidan, tänk vilken skillnad det går att åstadkomma för de som tar detta faktum på allvar och därför gör aktiva val för att minska den siffran!

Se till att vara tydlig och transparent med hur du vill att återkoppling ska ske i dina affärsrelationer. Det bidrar till trygghet och en vidare vilja till samarbete. Det är också viktigt att inte bara återkoppla så länge allt flyter på bra. Händer det något oförusett i ett projekt så vill du ju ha reda på det. För inte vill du väl fortsätta att göra affärer med en leverantör slutar att kommunicera när något går snett? Att även återkoppla det som negativt är positivt och bygger vidare förtroende.

Nu kan det också vara så att bristen på återkoppling inte alltid är ett medvetet val. Den som förväntas återkoppla kan själv uppfatta att man också gjort det. Det innebär att man faktiskt tror att man har svarat på ett mail eller mess eller förklarat muntligen hur det ligger till. Men mottagaren har inte fått någon information eller har inte förstått.

En förklaring till det kan vara att vår nivå av professionalism lätt påverkas av det sinnestillstånd vi befinner oss i. Det betyder att den som exempelvis är stressad ofta kan reagera med att sticka huvudet i sanden. Man stänger helt enkelt av vissa bitar som man inte anser sig kunna prioritera eller hinna med – det är en mänsklig reflex, som det är alltför lätt att vara omedveten om.

Det är alltid bra att vända på situationen när det gäller business behavior. Tänk bara på hur glad och tacksam du är när en affärsrelation bara flyter på. Istället för att du retar upp dig på det som inte fungerar i kontakten kan ni båda fokusera på själva affären och på hur den kan utvecklas vidare.

I en allt mer konkurrensutsatt omvärld är det affärsmässiga uppförandet något som verkligen kan särskilja medarbetare och företag åt. Ett gott business behavior är positivt för ditt företags affärsmässiga identitet, och påverkar också ditt eget och dina kollegors professionella rykte. Ett gott business behavior är därmed en given framgångsfaktor. Tänk på det!

Annmarie Palm
Relationista

Läs mer om boken Business behavior och köp boken här4712210o

Om författaren

Annmarie Palm är kommunikationsstrateg på företaget Relationista som erbjuder djupintervjuer, föreläsningar och workshops på temat business behavior. Förutom att vara utbildad journalist har hon över 20 års erfarenhet av marknadsföring, affärsutveckling och relationsbyggande kommunikation.

Silicon Valley-modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag

Företag, precis som livsformer, måste anpassa sig och utvecklas. Detta är särskilt sant i dagens värld där flera krafter samtidigt skapar nya möjligheter för tillväxt, medan befintliga produkter snabbt förlorar marknadsandelar och blir föråldrade. Många stora företag belastas med ett grundläggande problem som hotar deras överlevnad. Deras ledningsmodeller är föråldrade.

Dessa företag är organiserade och drivs som byråkratier. De har rigida strukturer och hierarkier, tillsammans med komplexa regelverk som föreskriver vad varje person och enhet ska göra och hur allt ska samverka. Denna modell för industriåldern är bra för att samordna stora grupper av människor och för att utföra väl definierade arbetsuppgifter. Men som ångfartyget Titanic, är den inte avsedd för att förändras snabbt. Ledningsmodellen tillåter inte heller användningen av människors kreativa talanger fullt ut. Idéer som avviker från etablerade sätt att göra saker är svåra att genomföra. Kulturen belönar människor för att uppfylla satta mål, men hindrar ofta dem som försöker att tillgodose företagets mer kritiska behov att utveckla nya vägar in i framtiden.

Den nuvarande digitala tidsåldern kräver en fundamentalt annorlunda ledningsmodell. Våra studier, i kombination med andra ledande forskares insikter, tyder på att en sådan modell redan finns, och fungerar. Denna nya modell har praktiserats och förfinats under flera årtionden av olika företag i branscher från textilier till livsmedelsindustrin. Vi kallar den ”Silicon Valley-Modellen” därför att den praktiseras i stor utsträckning just där.

Vårt arbete började med en fördjupad studie av Googles ledningsprinciper och praxis. Det blev då uppenbart att andra stora företag i Silicon Valley använder sig av mycket likartade principer och praxis. Vi studerade därför ytterligare fem ”fallföretag” som inkluderar Facebook, Twitter, Linkedin samt Tesla Motors och Apigee, en ledare inom öppna API och plattformar.

Den naturliga frågan är om Silicon Valley-modellen kan användas av alla företag, oavsett bransch eller storlek? Svaret är ja! Modellen i sig innehåller inga funktioner som är specifika för IKT-industrin. I ett företag där modellen inte har utvecklats ”naturligt” från dag ett, innebär den dock en mycket stor kulturell förändring samt omstrukturering av bolaget. Ett första steg för företaget är att verkligen förstå att bolaget behöver förändras. Många företag har inte ens tagit det steget. Istället fortsätter ledningen att justera den gamla byråkratiska modellen med tilläggsprogram och moderna förbättringar och tror att detta är tillräckligt. Men det är det inte. Ett sådant tillvägagångssätt är som att försöka att behålla en gammal dator för länge, trots att den inte längre kan hantera dagens behov. Det är som att som att ”flytta om däckstolar på Titanic”. Det har blivit dags att i grunden ompröva och göra om gamla sätt att leda. Silicon Valley-modellen visar hur!

Vår bok, tar mer i detalj upp ett antal grundläggande principer av denna nya företagsledningsmodell samt praktiska exempel på hur våra fallföretag men även andra mer traditionella företag har gjort för att skapa en ökad snabbhet, agilitet och innovationstakt.

Boken är en ögonöppnare om digitaliseringens effekter på inte bara näringslivet utan på samtliga former av organisationer i det svenska samhället!

Läs mer om boken Silicon Valley modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag härLäs mer om boken Silicon Valley modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag här

Om författarna4712224ot

Annika Steiber är tekn.dr från Chalmers tekniska högskola. Hon har 18 års erfarenhet av att leda såväl start up-företag som större företag inom high-tech-sektorn. Idag är hon Managing Director på Berkeley Research Group samt grundare av och vd för svenska bolaget Innoway, ett företag med missionen att utveckla ny vetenskap inom området Management och Organisation.

Sverker Alänge är docent vid institutionen för teknikens ekonomi och organisation vid Chalmers tekniska högskola. Hans forskningsintresse är hållbara innovations- och förändringsprocesser inom företag och innovationssystem, entreprenörskap och hållbar affärsutveckling.

 

 

Hållbara företag är framtidens företag

Alla pratar hållbarhet. Forskare, politiker, journalister, företagsledare och konsumenter. Alla. Vi talar om hållbara ekosystem, hållbart klimat, hållbar livsstil, hållbart ledarskap och hållbart jordbruk. Listan kan göras lång. Men vad menar vi egentligen? Och varför händer det så lite? Det är helt enkelt för mycket snack och för lite verkstad.

Världen ska ställa om i en hållbar riktning. Det har FN och alla världens länder bestämt under 2015 genom FN:s 17 nya mål för hållbar utveckling, Agenda 2030. De 17 målen utgör ett globalt strategiskt program för hur världen ska utvecklas socialt, ekologiskt och ekonomiskt. Syftet är att ge oss själva och framtida generationer möjligheter att leva ett bra liv.

Men utvecklingen går för långsamt. Det är en majoritet av experter och forskare eniga om. Vi utmanar jordens miljöprocesser på ett sätt som kommer att få oåterkalleliga effekter i förlängningen. Som till exempel klimatförändringar, minskad biologisk mångfald och försvagade ekosystemtjänster. Något som kan leda till förödande konsekvenser för oss människor. Det är hög tid att sluta blunda och att bestämma oss för att börja agera. Annars sågar vi av den gren vi själva sitter på. Och förhoppningsvis är vi människor mer intelligenta och mer långsiktiga än så.

Allt handlar nu om hur vi får fart på omställningen i praktiken. Vi vet vad som behöver göras och lösningar finns. Det är framför allt tre grupper i samhället som har makten att göra skillnad. Det är politiker som måste sätta ramverk och införa incitament som främjar en hållbar utveckling. Företagen är de som står för själva genomförandet och det är konsumenterna som genom sina val av produkter och tjänster påverkar marknadens utbud. Företagen har en central roll och ett särskilt ansvar. Det är när de ställer om som vi kommer att se den stora förändringen. Och när samtliga tre grupper bestämmer sig för att ställa om kommer det att gå snabbt.

Det lyckosamma är att omställningen visar sig vara värdeskapande för företagen. Sanningen är att hållbara företag är mer konkurrenskraftiga, lönsamma och mer attraktiva för sina intressenter. Så det finns inget att förlora – bara att vinna. Tiden är här för hållbara företag.

Läs mer om boken Hållbara affärer här
4712215ot
Om författarna

Gunilla Östberg, konsult i hållbar utveckling, har lång erfarenhet av att från företagsledande roller driva hållbarhetsfrågor ur ett kommersiellt perspektiv och hur man praktiskt ställer om både företag och städer.

Gunilla Forsmark Karlsson är konsult, bloggar och har uppdrag i flera styrelser. Hon verkade i finansbranschen i över 30 år bland annat som vd för Skandiabanken och Länsförsäkringar Fondliv.

Att släppa taget kan vara ditt livs bästa investering

Att släppa taget om sitt barn är en kombination av motsägelsefulla känslor. Allt ifrån nostalgi, stolthet, glädje och sedan ytterligare en diffus känsla man inte alltid pratar så högt om och som inte är så lätt att sätta fingret på…

Du är stolt över att din baby har vuxit upp och är redo för att guidas av nya människor för att kunna växa sig starkare. Du vet att du måste släppa taget för att ditt barn ska kunna ta nästa steg i livet. Själv kan du äntligen ägna dig åt alla de drömmar du aldrig har hunnit med att förverkliga. Plötsligt uppstår det en tomhet och en molande känsla av att något inte känns helt bra. Det är naturens gång, du ville ju det här, vad är det då som stör dig?

Att släppa taget om sitt företag till en extern VD är som att jämföra med samma känsla som när ens barn lämnar boet och ska stå på egna ben. I många fall kan det t.om vara så att du har varit förälder till din ”baby” i mer än 18 år, kanske 30 år. Du har varit vägvisaren, ledstjärnan i mörkret, den starka pelaren när det har stormat. Till dig har alla vänt sig med frågor och strålkastljuset har varit riktat på dig oavkortat. Du har ofta känt att det varit tufft och många gånger har du uttryckt att du gärna skulle vilja låta någon annan ta över rodret men samtidigt har timingen inte varit rätt och du har känt dig…. behövd. Där var ordet. Ordet som är starkt kopplat till känslan av att vi existerar och att vi känner oss sedda. Genom att vi känner oss behövda får vi en bekräftelse på att vi faktiskt lever och i allra värsta fall, att vi inte känner oss ensamma… Att som ägare inte känna sig behövd kan innebära att tappa fotfästet trots att det är detta man har sagt att man vill. ”Jag vill ta ett kliv tillbaka, jag vill spela golf, jag vill resa jorden runt”. Tar du som ägare in en extern VD står du helt plötsligt inte i centrum längre och samtidigt är det någon annan som ska komma att leda och utveckla din ”baby”. Du står helt plötsligt utan för din egen flock och det kan kännas både förvirrande och smärtsamt. Flera faktorer som är svåra att hantera för vilket ego som helst.

För att inte tala om känslan när man upptäcker att man är mer beroende av sitt företag än vad företaget är av dig.

Har man byggt upp hela sitt liv runt företaget och inte börjat odla andra intressen, intressen som är viktiga på riktigt för dig och som du inte blir uttråkad av efter några veckor, ja, då blir det tufft att lämna vd stolen.

Beslutet är dock taget och verkställt. En extern VD har rekryterats med bästa möjliga cv, bra track reckord, personkemin stämmer, allt känns rätt. Ändå kan tvivel infinna sig. Tänk om den externa Vd:n inte går i den riktning du tycker är bäst för företaget? Eller tänk om hon gör det och det t.om går ännu bättre än vad du någonsin hade kunnat föreställa dig? Hur hanterar du det då? Känner du dig lycklig eller känner du dig misslyckad?

Många ägare lägger mycket tid i urvalsprocessen och att vederbörande har rätt kompetens och hur den nya vd:n ska fasas in. Men vem förbereder ägaren på hur denne ska fasas ut? Finns det rekryterare som tar hand om den delen också och som förstår alla känslomässiga kval en företagsledare har?

Och om det inte finns någon utfasningsplan utan ägaren tänker sig att denne kan vara kvar som bollplank bör varningssignalerna börja blinka lika kraftigt som saftblandaren på en ambulans. Att erbjuda sig att vara bollplank är snabbaste sättet att glida in i skidspåret igen, spåret som leder direkt tillbaka till VD stolen. Och den är redan upptagen.

Har man alltså som ägare inte funderat igenom vad man vill göra den dagen man släpper taget och förberett detta noga är risken stor att man utvecklar en identitetskris och ej heller agerar rationellt på den nya Vd:ns framgångsrika förändringsförslag. Att släppa taget underlättar troligtvis en hel del om man har en djup självinsikt samt stor självdistans men handen på hjärtat, hur många företagsledare har den personlighetsbeskrivningen i Sverige om vi skulle göra ett Myers Briggs personlighetstest?

Att lyckas med en extern VD kräver en hel del av den tillträdande vd:n men också en hel del känslomässiga funderingar och mod ifrån ägaren. Där modet till stor del handlar om att möta sig själv. Risken är annars stor att man som ägare har svårt att hålla sig borta från den trygghetszon man så framgångsrikt befunnit sig i under många år nämligen i rollen som VD. Samtidigt blir det väldigt trångt om ni blir två personer på samma stol. Väldigt trångt. Och det är både energikrävande, kostsamt och framförallt onödigt när det bara kan finnas en VD i förarsätet.

Två vd:ar i ett förarsäte gör dessutom personalen högst förvirrad. Ska de lyssna på ägaren som de har följt under många år och som dessutom har den ultimata makten genom just sitt ägande. Eller ska de följa den nya Vd:n som formellt är anställd att leda företaget? Oddsen för att den externa Vd:n ska lyckas är tyvärr ganska låga. Och den stora förloraren är företaget och därmed du som ägare.

Så våga vara modig och lägg tid på att planera din utfasningsplan. Ta professionell hjälp hur det kommer att kännas när du lämnar VD stolen, de flesta ägare går igenom samma mentala resa som du. Tro mig, du kommer inte att nöja dig att vara varken bollplank, golfproffs eller globetrotter. Att släppa taget är ingen ”quick fix” men ha förtröstan. Den goda nyheten är att det går. Med insikter, kunskap och noga förberedelser kan en extern vd vara den viktiga pusselbiten som behövs för att din ”baby” ska få leva sitt liv i sin sanna och fulla potential. Och du också.


/Agneta Olsson,
driver idag företaget Chair AB där hon operativt hjälper ägare att släppa taget och är författare till boken, ”Extern VD – så lyckas du”.

 

Läs mer om boken Extern VD – så lyckas du här4712231ot

Om författarna

Agneta Olsson har arbetat som extern vd i ägarledda företag. Hon driver idag ett företag som hjälper ägare att ”släppa taget” och att framgångsrikt ta in extern vd för att ta ett företag till nästa nivå.

Annika Hall är docent i företagsekonomi med fokus på ägarskiften och ledarskiften i ägarledda bolag. Hon arbetar idag som rådgivare på Grant Thornton med inriktning generationsskiften.

Välkommen till min värld!

”Jag är mycket snällare och trevligare än du tror. Jag är inte alls kallblodig. Jag har varma händer. Jag har mjuka ögon. Jag har len röst. Jag är charmig och mysig. Jag är trevlig och omtänksam. Jag är inte alls som dom på film. Som Gordon Gekko i Wall Street. Han är bara en fantasifigur. Jag finns på riktigt. Du kanske har hört att en sådan som jag är galen. Ful. Våldsam. En enstöring. En som mördar. En som jagas av polisen. En som sitter bakom lås och bom. Det gör inte jag. Jag är inte sådan. Jag är smartare. Jag skapar mina egna lagar. Därför får jag alltid rätt. Jag kör mitt eget race och jag gillar att köra fort. Jag kör för att vinna och jag vinner. Jag är överlägsen. Det är bara loosers som åker fast. Jag finns mitt bland er. Men ni ser mig inte. Jag är kamouflagets mästare. Jag smyger mig sakta inpå och kryper under skinnet på er. Jag sitter i era styrelser. Jag håller låda i tv-sofforna och håller hov på presskonferenserna. Jag glänser och ni solar er i min glans. Jag leder er vart jag vill och ni öppnar era dörrar, era hjärtan och era kassakistor för mig. Det är ett sant nöje. Jag har humor. Jag skrattar hela vägen till banken.”

Psykopater i arbetslivet är ytterst skickliga retoriker och har sedan barnsben tränat sig i att manipulera sin omgivning. Lika skickligt vrider de sig verbalt ur lagens långa arm om de blir ertappade med fingrarna i syltburken. För ett tränat öga och öra kan deras teknik dock genomskådas på samma sätt som en erfaren konstvetare kan se skillnad på äkta vara och en förfalskning. Hemligheten ligger i att veta vad du ska vara uppmärksam på.

 

Läs mer om Har du en psykopat på jobbet? och köp den här.4712220ot

Om författaren

Christina Davisson är språkvetare och specialiserad på djupanalys av talade och skrivna budskap. Hon är även mental tränare och har under snart tio år hjälpt drabbade att reparera sina skador efter att ha varit i klorna på psykopater.

Våga släpp taget om budgeten som bara ger en falsk trygghet

Den årliga regndansen är igång. Under långa budgetförhandlingar kommer ekonomer och chefer försöka spå vad som kommer hända under hela nästkommande år. Ju mer tid som läggs på dansen, desto säkrare och tryggare tycks många tro att framtiden kan bli. Processen har för några redan börjat och för vissa kommer den hålla på fram till någon gång i oktober-november. Då fattas beslut om resursfördelning mellan olika ansvarsområden och hur stora intäkter m.m. som krävs för att verksamheten ska nå övergripande mål, så som avkastning till ägarna eller nytta till kunder.

Under processen kommer ni bland annat höra att ”verksamhetens budget måste bantas” (ett mål om att kostnader ska minskas), ”budgeten för nästa år ökar med 5 procent” (ett beslut, löfte eller mål om att verksamhetens intäkter kommer öka) eller ”vi har vidtagit åtgärder som gör att budgeten ser bättre ut” (ett löfte om att aktiviteter vidtas och att prognosen är positiv). Budgetprocessen startar ofta med någon form av strategisk målsättning för att övergå i ett förhandlingsspel kring fördelning av resurser. När beslut är fattade handlar prognosarbetet om att se till att mål och fördelning av resurser stämmer överens med vad som beslutats. Allt arbete kring beslut om resursfördelning, prognos och mål handlar om att nå en och samma på förhand förhandlade siffra, som sannolikt är fel redan när året för budgeten har startat. Det blir svårt för att inte säga omöjligt att styra på ett sätt som är anpassat till omvärldens krav på dynamik.

Att ett så viktigt ord som budget betyder flera olika saker, och hanteras i en och samma process – budgetprocessen – är ett stort problem för många organisationer. Inte bara semantiskt. När framtiden är förutsägbar har den traditionella budgetprocessen möjligtvis fungerat, men när framtiden är förutsägbart osäker kan det vara direkt skadligt. Då gäller det att styra i takt med verkligheten och fatta beslut snabbt och så nära handlingarna som möjligt.

Genom att separera processerna för mål, prognos och beslut om resursallokering, som principerna i Beyond Budgeting förespråkar, kan styrningen bli mer dynamisk och effektivare. Låt prognoserna vara just prognoser och sträcka sig så långt vi kan se och så långt som vår reaktionshastighet kräver. Att prestera bättre än konkurrenterna är också ett bättre mått på en god prestation än att nå ett på förhand fast mål. De fasta målen kan till och med ha förhandlats fram till att bli så enkla att nå som möjligt. Styrning Beyond Budgeting handlar om att se bortom budgetens fiktiva deadline och den 31 december. Bortom kan betyda såväl längre som kortare prognoshorisont. Huvudsaken är att den är anpassad till affärsrytmen och reaktionshastigheten.

/Knut Fahlén

 

Läs mer om Beyond budgeting och kör boken här4711226ot

Om författaren

Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).

 

Shoppa en klocka i Kina utan att lämna hemmet

I Paris på varuhuset Printemps köar kinesiska turister utanför lyxbutikerna. De väntar tålmodigt. Fördriver tiden med att bläddra i Ipads och telefoner efter köptips. Viktigt att välja rätt modell och färg. Bara ett tiotal släpps in åt gången. Förmodligen finns det också restriktioner på antalet varor man får köpa åt gången.

Även om jag bott i Kina i fyra år och studerat konsumtionen på plats, förundras jag över intresset för våra europeiska överprisade lyxvarumärken. Trots att det finns lättillgängliga och skickliga kopior i Kina, vill den förmögne kinesen köpa garanterat äkta, den senaste modellen till det bästa priset. (I Paris är en Gucci väska billigare än i Kina eftersom skatt och tull på importerade lyxvaror är hög.)

Kinesisk turism kretsar kring shopping. Det kan vara ändamålet med resan, anledningen att åka just till Paris eller Milano. Även om man också besöker Eiffeltornet, Sacré Coeur och Mona Lisa.

Det var en tid sedan även jag passade på att på en semester i Europa handla det där extra: De italienska skorna, den franska parfymen eller engelska ylletröjan. Det var något speciellt det, tyckte jag då. Något som få andra hade, något som var äkta och av bästa kvalitet. Faktum att det kom från ursprungslandet borgade för det. Det var inte märket som var det viktigaste, utan äktheten och kvaliteten. Ibland var det dessutom billigt beroende på valutakurser. (Detta var före eurons intåg!) Shoppingen var inte ändamålet med resan men kunde vara en ingrediens som gav mervärde och ett minne att bära med sig.

För oss svenskar är inte shoppingen ändamålet med en resa idag. Vi föredrar nätet om vi vill köpet något extra, ett unikt varumärke eller en speciell vara. Vi handlar på nätbutiker utanför landets gränser. Vi har hittat ut på shoppingsiter i världen, till varumärken vi förlitar oss på och till Alibaba som öppnat dörrarna till billiga produkter på den kinesiska marknaden. Hela 33 procent av svenskarna e-handlar varor från utlandet, vilket motsvarar 11,5 miljarder kronor per år. Liksom för övrig e-handel är det kläder som handlats mest från utlandet. Även hemelektronik, böcker, skönhet- och sportprodukter är vanliga. Storbritannien lockar flest köpare, följt av USA och Tyskland. Intresset för varor från Kina är tilltagande och nästan på samma nivåer som handeln från Tyskland. (Allt detta finns att läsa i Postnords undersökning om e- handeln i Norden som finns att läsa här.)

En av fem som handlat från utlandet de senaste tre månaderna har just handlat från Kina. Och då är det Alibabas sajt som står högt i kurs. På första sidan står vilka produkter som är populärast i Sverige: Här hittar jag snygga klockor för 1 till 2 USD och fri frakt om jag är villig att vänta i en månad. Väljer jag DHLs flygfrakt tar det en vecka och kostar 6 USD. Det finns ett utbud av kläder och prylar. Inte lika brett utbud och billigt som på Alibabas inhemska e-handelssajt men förmodligen ett genomtänkt urval där kopior av varumärken och känd design sorterats bort.

Handeln via nätet går inte bara åt ett håll. Våra egna svenska varumärken hittar också nya kundgrupper. Tyvärr begränsas fortfarande våra möjligheter att konkurrera globalt av att vi inte har plattformar som Alibaba och Amazon, som ökar förtroendet och förenklar för den globala kunden att hitta och köpa.

Det kommer. En dag så kommer även nischade aktörer i Sverige med ett enkelt klick kunna sälja sina kvalitetsvaror till en kund i Kina. Det norrländska företaget Artic Collection kommer få ett uppsving av försäljningen av handgjorda samiska tennsmycken. Och det lilla Göteborgsföretaget Nishiki.se, som designar och sätter ihop 32 cyklar om dagen i sin verkstad, kanske kommer hitta en ny kundgrupp i Shanghai.
/Helena Schmidt

Läs mer om Butiksboken och köp den här
4712209o

Om författarna

Helena Schmidt är affärsstrateg och marknadsförare med mångårig och internationell erfarenhet av detaljhandeln som ledare, styrelseledamot och rådgivare. Hon har tidigare skrivit Ledarskap i butik och de första upplagorna av Butiksboken.

Magnus Ohlsson har tjugo års erfarenhet från handeln inom ledning, marknad och försäljning inom en mängd branscher. Han arbetar idag som interimschef och styrelseordförande.

 

Ledarskap och misstag

Jag får frågan vilket misstag jag har lärt mig mest av. Och jag måste tänka till en stund. Det finns uppenbara misstag jag har gjort när det kommer till att ta för snabba beslut, eller för långsamma för den delen. Och det handlar om misstag kring prissättningar i en affär. Felprioriteringar. Men jag tror att jag till slut landar ned i två misstag som jag märker präglar mig, som jag verkligen tagit med mig – och som jag använder när jag pratar med andra ledare som eventuellt kan tänkas be mig om råd.

Det första misstaget handlar om att ge medarbetare för många chanser. Det kan låta hårt, men vi är generellt rädda för att ge konkret feedback när det gäller negativ kritik. Och vi är väldigt obenägna att flytta på en person som inte gör sitt jobb. Det är kortsiktigt väldigt skönt att slippa göra det, men långsiktigt som att kissa i brallan för att hålla sig varm. Att behålla en medarbetare som inte agerar enligt de värderingar som råder, eller inte gör sitt jobb, innebär bara merarbete för dig, förslösad energi – och inte minst sänder det signaler till dina medarbetare att de inte heller behöver ta itu med jobbiga arbetsuppgifter. Jag har några medarbetare som jag borde flyttat på mycket tidigare än vad jag gjorde.

Det andra misstaget handlar om att förbereda sig. Jag skriver om det i min bok, Uppdrag Mellanchef, där jag beskriver ett fruktansvärt samtal som jag själv helt och hållet var skapare till när jag skulle säga upp en medarbetare. Jag gjorde situationen omedelbart värre genom att inte vara förberedd. Jobbiga möten och samtal måste man vara förberedd inför: tydligt vad man vill uppnå, tydligt vad målet är med samtalet – samt ha ett medmänskligt och samtidigt tydligt budskap. Motsatsen gör bara situationen ännu värre. Believe me.

 

Läs mer om boken Uppdrag mellanchef och köp den här.4712212ot

Om författaren

Helena Källerman har ledarerfarenheter från både svenskt och internationellt näringsliv, ideella organisationer samt styrelseuppdrag.

Sida 5 av 23« Första...34567...1020...Sista »