Självledarskap i Coronatider

Några centrala teman som generellt präglar dagens arbetsliv är hög förändringstakt, gränslöst arbete och digitalisering. Olika förändringsprocesser ställer allt större krav på vår förmåga att kunna ställa om, ta skiftande roller och organisera vårt arbete. Önskemålen att oftare kunna jobba hemifrån för att skapa balans mellan arbete och livet i övrigt har också ökat under senare år, inte minst tack vare de möjligheter som öppnats genom den digitala tekniken. Allt fler utnyttjar också dessa medier för att kunna effektivisera sitt arbete, exempelvis ha möten via Zoom eller Skype mellan personer som sitter på skilda platser eller i olika länder.

Coronavirusets spridning och de restriktioner inom arbetslivet och samhället som nu införs för att begränsa skadeverkningarna innebär för oss alla en omvälvande förändring på många plan, inte minst för vår arbetssituation. För många av oss betyder det också att både arbete på distans och användandet av digitala mötesstrukturer ökar avsevärt. I och med att allt fler av oss kommer att jobba hemifrån ökar också vårt eget ansvar för att på egen hand strukturera våra arbetsuppgifter och lägga upp vår arbetsdag. Det kan öppna nya möjligheter att kunna styra sin egen dag men innebär också utmaningar för oss alla i olika utsträckning.

En person som vanligtvis jobbar hemifrån två dagar i veckan har kanske redan hittat former för sitt distansarbete men behöver nu hantera utmaningen att göra det alla dagar. Hur ska man hantera skillnaden mellan den självvalda avskildheten i att ”ha möjlighet” att arbeta hemifrån ett par dagar i veckan och den påtvingade avskildheten när man ”måste” arbeta hemifrån alla dagar i veckan?

För någon som annars alltid brukar vara på plats på kontoret kan det krävas en ännu större omställning och arbete med att hitta en fungerande egen struktur och gränsdragning för att arbeta i det egna hemmet. Vilken typ av struktur vi trivs med varierar från person till person. Det gäller att hitta en form som fungerar för en själv och som fungerar i samspelet med kollegorna på distans.

 

Några allmänna tips för att få arbetet att fungera när du jobbar hemifrån:

  1. Skapa en tydlig ram runt arbetet.
  • Det kan handla om att avgränsa och strukturera upp arbetsdagen i tid. Kanske finns det redan vissa hållpunkter att utgå ifrån, som bestämda digitala planeringsmöten eller avstämningar. I övrigt gäller det att bestämma sig för vilka avgränsningar man själv ska skapa för olika arbetspass.
  • Det kan också för många vara till hjälp att bestämma en speciell plats där man arbetar. Det kan fungera som signal till en själv om att skifta mellan arbete och övrigt liv och även skapa tydlighet för övriga i hushållet som kanske också behöver vara hemma.
  1. Skapa mentalt fokus.

Man kan hjälpa sig själv att kunna fokusera och växla mellan arbete och andra livsområden genom att medvetet ”checka in” och ”checka ut”. Att gå till och från en speciell arbetsplats i hemmet som nämndes ovan kan ha en sådan effekt. Man kan också skapa olika konkreta ritualer liknande sådant man gör på väg till eller från jobbet i vanliga fall, till exempel byta kläder, gå en sväng, sätta på eller stänga av jobbmobilen. Eller varför inte göra en mental incheckning. Den kan göras på egen hand men kan också göras tillsammans med kollegorna digitalt som ett sätt att hjälpas åt att komma igång och fokusera:

  • Sätt dig till rätta i stolen med båda fötterna placerade på golvet.
  • Slut ögonen eller sänk blicken och låt den vila på golvet.
  • Ta några djupa andetag, känn tyngden av fötterna mot golvet och baken mot stolsitsen, känn hur kroppen balanserar och rör sig i takt med andetagen.
  • Medan du andas, känn efter om du är närvarande här och nu redo att jobba eller om du har något som distraherar dig, om du har dina tankar på annat håll.
  • När du känner dig redo och närvarande, lyft blicken och säg till dig själv att ”jag är här”. Om du upptäcker att du är distraherad, se om det är något du direkt kan åtgärda eller något du kan göra som kan hjälpa dig bli mer närvarande.

Ofta hjälper det att bara uttala för sig själv att man är distraherad. Att sätta ord på det som står i vägen gör det paradoxalt nog lättare att fokusera.

  1. Ge utrymme för återhämtning

När man inte blir avbruten av kollegor som kommer och pratar med en och saknar givna ramar för raster av olika slag är det lätt att missa tid för återhämtning. Samtidigt kan det öppnas nya möjligheter i och med att man arbetar hemifrån och i många fall kan lägga upp arbetsdagen lite friare. Varför inte ta en promenad eller springa en sväng. Kanske jobba en stund i trädgården på lunchen.

Om möjligt kan man också komma överens med kollegorna om att ta gemensamma raster och träffas via någon digital plattform. Det kan både ge en stunds avkoppling och möjlighet att bibehålla de sociala kontakterna.

Det återstår att se om vi nu håller på att etablera ett ännu mer gränslöst och digitalt arbetsliv med det individuella ansvaret ytterligare betonat och förverkligat. Eller kommer vi när restriktionerna hävs att vilja återvända till en mer traditionell arbetsplats och verkligen njuta av att stämpla in och ut, trängas i hissen på väg till plan 5, glädjas åt det gemensamma morgonkaffet och hälsa de ergonomiska sammanträdesstolarna med hängiven entusiasm?

Fler tips och tankegångar kring hur man kan forma en hållbar tillvaro för sig själv i dagens föränderliga arbetsliv hittar du i vår senaste bok ”Jaget och jobbet – att navigera i det moderna arbetslivet”.

Jag och jobbet 

Läs mer om boken här

”JAG TYCKER ATT VI SKYLLER PÅ ÅKE OCH SEDAN SKITER VI I DET HÄR!”

Tookiga projekt präglas av oförutsägbarhet och att mål och handlingsplaner ibland behöver ändras. Detta i sig bidrar till osäkerhet och frustration hos de som arbetar i projektet. Under senare år har verksamheter i både näringslivet och i offentlig sektor delvis anpassat sitt arbetssätt genom att införa agila metoder, men trots det är det många utvecklings- och innovationsprojekt som misslyckas.

Vi menar att den pusselbit som saknas är ledarskapet. När osäkerheten ökar reagerar människor, inklusive ledare, instinktivt med att försöka skapa kontroll genom att försöka etablera tydliga förutsägbara, kända, linjära processer. Istället för att hantera och använda osäkerhet, försöker man minimera den genom att påföra ökad struktur. Kort sagt leder man människor som om processen ändå vore förutsägbar trots att den inte är det. Många leder den här typen av projekt som om uppgiften är att skriva en affärsplan, när det i själva verket handlar om att uppfinna en ny affärsmodell.

Vadå tookig? Vi har utvecklat en ny ledarskapsmetod baserad på såväl decenniers praktiska erfarenheter som på forskning kring innovation, ledarskap, motivation och pedagogik mm. Ledarskapsmetoden är till hjälp i kontexter som är …

Tvetydiga – Svårt att veta vad som är god respektive mindre god information. Svårt att veta vad som är sant, vad som är fakta och därmed vad som skulle kunna ingå i en bra lösning.

Obekväma – Förändringen är konstant. Vi får sällan en chans att vila utan behöver ständigt vara på tårna.

Omvälvande – Nya händelser och ny information som kommer fram gör att man snabbt behöver tänka om och vända på en femöring.

Komplexa – Svårt att skaffa sig en överblick. Många delar kan hänga samman på ett svåröverskådligt sätt. Orsakssambanden i vad som påverkar vad är oklara.

Instabila – Svårt att fastställa vilka trender, attityder och beteenden som kommer att finnas kvar imorgon. Svårt att bestämma vad man ska prioritera på längre sikt.

Gåtfulla – Framtiden är nyckfull. Helt oväntade tekniksprång, lagstiftningar, globala konkurrenter eller andra makrohändelser kan komma in från sidan och dra undan mattan.

Exempel på tookiga kontexter är till exempel innovationsprocesser, utvecklingsprocesser kopplade till stora samhällsutmaningar eller den osäkra resan för den enskilde, som vill ta en idé från något relativt otydligt till ett konkret och värdefullt för någon annan på en marknad eller i samhället.

När vi människor upplever hög osäkerhet känner vi ofta behov av att ta kontroll, skapa förutsägbarhet och formulera konkreta handlingsplaner som lätt kan bockas av – detta för att ta sig från osäkerhet till trygghet. När saker och ting inte blir som det var tänkt hittar människor på fler och tydligare riktlinjer, policyer och rutiner för att minimera misstag och oväntade, oönskade händelser. Behovet av att skapa kontroll, rutiner och handlingsplaner påverkar också hur vi leder människor i mycket stor utsträckning.

Vad händer när du befinner dig i ett tookigt sammanhang där det inte går att sätta upp tydliga mål, konkreta handlingsplaner, rutiner eller strategier? Hur ska du och dina medarbetare kunna göra ett bra jobb utan tydliga uppdrags- och rollbeskrivningar eller arbetsrutiner? Hur vet du om ni har lyckats med ett projekt, när du inte vet vilka mål ni ska sätta upp från början? I boken TOOKIG – att leda i osäkerhet får du verktyg för att kunna leda andra framåt.

LÄR DIG ATT LEDA TOOKIGT!
Drivhuset erbjuder utbildning i TOOKIG. Under våren kan du välja mellan 3 kursstarter i Göteborg. Kursen innehåller 2 halvdagars utbildning, boken TOOKIG – att leda i osäkerhet, luncher och fika. Mer information hittar du på www.drivhuset.se/goteborg/

Att hantera och leda i kris

 

Det var en okristligt tidig morgon i december. I bilen på väg till jobbet får IT-chefen på ett av de största företagen inom olja och gas i Sverige ett telefonsamtal som får hennes puls att öka. Samtalet kom från en medarbetare som berättade att polisen hade gått in i en av företagens serverhallar och stängt ner ett antal filservrar.

Väl på kontoret är stämningen uppjagad och medarbetarna oroliga. En knapp halvtimme senare inträffar ett antal driftstörningar som gör att ingen av de anställda längre kommer åt sina egna eller företagets gemensamma mappar. Som ett resultat kan så gott som ingen av medarbetarna jobba, och kunderna kan inte använda sina medlemskort. Under förmiddagen trappas situationen upp ytterligare i form av långa köer till medlemsservice med arga kunder, oroliga medarbetare och ett begynnande mediedrev.

Löpsedlarna pryds av klatschiga rubriker kring polistillslaget tillsammans med citat från medarbetare som talar ut. Allt är en enda röra. Och CIO:n känner sig både maktlös och rådvill. Det visar sig att det är en grupp militanta miljöaktivister som hackat sig in i företagets nätverk. Aktivisterna har som syfte att störa driften, för att på så sätt sänka omvärldens förtroende för bolaget. De tänker att det ska vara startskottet för bolagets undergång. Men nu när bolaget har förstått vad som ligger bakom krisen, kan de också börja hantera den på ett effektivt och konstruktivt sätt. Och på så sätt återta det där skadade förtroendet.

En kris kan upptäckas på många olika sätt. Genom ett avbrott i IT-miljön, ett inlägg på sociala medier eller arga kunder som hör av sig. I det här fallet var det ett telefonsamtal från en medarbetare som blev startskottet. Det var bara det att det inte var en medarbetare som ringde. Det var jag. Och det där telefonsamtalet var inledningen till en krisledningsövning, som var en del i oljebolagets omfattande arbete med att stärka företagets krishantering där processer, planer och rutiner sågs över och förbättrades.

Idag behöver du som ledare vara förberedd på att den dagen mycket väl kan komma när du måste leda din organisation och dina medarbetare igenom en kris. För den pågående digitaliseringen, det politiska läget och klimatförändringarna – alla är de exempel på hur vår omvärld befinner sig i ständig förändring. Vilket är fantastiskt då det innebär ökad effektivisering, en mer välmående arbetsplats och större lönsamhet för företag. Men det kan också kännas oroande. För de positiva förändringarna innebär ju även nya hot och en ökad sårbarhet. Och som följd blir risken för att en kris ska inträffa större.

På Oxford University har forskare genomfört en studie där de tittat på vikten av en effektiv och konstruktiv krishantering. Urvalet har gjorts bland Fortune 500-bolag som haft en krissituation. Bolagen har delats upp i två olika kategorier – en som arbetat proaktivt med sitt krisarbete och en som inte gjort det. Sedan har man följt deras aktievärde under tvåhundrafemtio handelsdagar, det vill säga ett år. Efter den tidsperioden är det 22 procentenheters skillnad i förändringen på aktievärdet mellan de olika kategorierna. De organisationer som haft sitt proaktiva arbete på plats har ökat sitt aktievärde med 15 procentenheter, medan de som inte haft det har minskat 7 procentenheter i värde. Utöver omvärldens förtroende för organisationen, varumärkesvärdet och möjligheten att rekrytera och behålla talanger, ger alltså en negativt hanterad kris ett minskat aktievärde. Och vice versa. Det är något som jag tycker att alla ledare och chefer ska ha med sig när de planerar hur de ska arbeta med sin krishantering framgent.

Ska vi vara djärva kan vi se en kris som en möjlighet. En möjlighet att lära oss någonting om organisationen vi arbetar i. För ofta säger en kris någonting om organisationens interna processer, val av leverantörer, ledarskap eller värderingar. Och därur kan du som ledare dra lärdomar och se till att förbättra din organisation framöver.

Syftet med boken Att leda i kris är att du som ledare ska få konkreta verktyg för att hantera en kris – oavsett på vilken nivå du befinner dig eller vilken typ av organisation du arbetar i. I första hand handlar det om att skapa sig en grundläggande förståelse för vad en kris är, hur människor reagerar i en krissituation och vad som egentligen definierar ett gott ledarskap under en kris. Det handlar också om att förstå vilka proaktiva åtgärder du som ledare behöver vidta för att organisationen ska vara förberedd på att hantera en eventuell kris, och hur du ska prioritera vilka åtgärder just din organisation ska satsa på.

Om författaren
Carolin Runnquist har många års erfarenhet av att jobba med krishantering inom olika företag och branscher. Hon har stöttat landets främsta ledare och organisationer genom kriser med goda resultat. Carolin figurerar ofta som krishanteringsexpert i media och är en flitigt anlitad föreläsare i ämnet. Hon utsågs 2018 till Supertalang av Veckans affärer och till Årets IT-kvinna av Tieto.

Att leda i kris

Läs mer om boken här

Följarna först – boken som tar priset

Under måndagen den 2 december 2019 fick jag den stora äran att få ett hedersomnämnande i tävlingen Årets Marknadsföringsbok, som delas ut av Sveriges Marknadsförbund.

Det är mycket hedrande att få priset, särskilt eftersom den fina motiveringen lyfter fram några av de saker som jag verkligen tyckte var viktigt när jag skrev min bok om redaktionell metod för kommunikatörer:

”Staffan utvecklar och beskriver på ett relevant sätt det nya medie- och kanallandskapets förutsättningar. Boken är välskriven och pedagogiskt upplagd och juryn rekommenderar boken till alla som bättre vill förstå och utveckla sin egen kommunikation och kunna skapa redaktionellt innehåll i dagens medielandskap”, skriver den namnkunniga juryn.

I en tid när hela kommunikationsbranschen pratar om content och redaktionell metod var ambitionen med Följarna först hela tiden att vara begriplig, handfast och konkret. Jag ville ta ner contentsnacket på jorden. Kommunikatörers och marknadsförares vardag står i centrum för boken, vilket Sveriges Marknadsförbund verkar ha gillat.

Varmt tack till Sveriges Marknadsförbund för den här utmärkelsen – men framför allt till alla läsare som regelbundet hör av sig med positiva kommentarer om boken. Det är för er Följarna först är skriven.

Staffan Ekengren

Följarna först

Läs mer om boken här

Butikschef – Ett klurigt men roligt jobb!

Att vara butikschef kan vara lite klurigt. Du anses med rätta vara en av företagets viktigaste personer, samtidigt som du kanske inte alltid har befogenheterna att påverka verksamheten i den grad du önskar.
Det kräver också att du besitter kunskaper inom vitt skilda områden: inköp, logistik, ekonomi, schemaläggning, exponering, produktkunskap, försäljning. Med mera. Och det viktigaste av allt: Du måste vara en bra ledare.

Lyckas man vara det är butikschef ett av de roligaste jobben som finns. Och även om det inte finns några mirakelmetoder för att lyckas, finns det i alla fall några framgångsrecept som är enkla att följa:

• Det enda uppdraget du som butikschef har är att få butiken så lönsam möjligt. Så allt du gör ska vara i detta enda syfte. Det betyder bland annat att du aldrig ska dra dig för att hämta och be om hjälp från andra. Så släpp prestigen och tänk alltid på vad som är bäst för butiken.

• Du får aldrig göra dig själv oumbärlig. Hur väl du lyckas visar sig bäst när du inte är på plats. Om butiken då fungerar lika bra som när du är där, har du gjort ett bra jobb. Om butiken däremot changerar när du är iväg på semester eller är sjuk, så har du lyckats mindre bra.

• Du behöver försäljare som är genuint intresserade av att arbeta i butik. Så involvera dem i allt. Bjud på kunskap och inspiration, lär ut och utbyt idéer, gödsla med beröm och uppskattning men var inte rädd för att vara rak och ärlig när det behövs rättning i ledet.

• Se dina medarbetare som individer som besitter olika kvalitéer. Alla är inte lika bra på samma saker, men om du tar tillvara på allas olika styrkor kan ni bli ett oslagbart lag.

• Att arbeta på butiksgolvet är som att hela tiden befinna sig i direktsändning. Allt kan hända, och det mesta gör det också. Så se till att alla är väl förberedda och säkra på sina roller för att på ett så smidigt sätt som möjligt tackla oväntade situationer. Det är de som repeterat mest som också har lättast för att improvisera.

• Glöm inte glädjen! Visa att du tycker om ditt butikschefsjobb, och gödsla med leenden, såväl mot kunder som medarbetare. Leendets betydelse i en butik går nämligen aldrig att överskatta.

Lönsam affär

Läs mer om boken här

Drömchef eller stressmakare – vem är du i höst?

Vad har du för mål för i höst? Vill du bli mer av en drömchef och mindre stressmakare?
Vill du få din personal att blomma, vara engagerad och samtidigt inte rusa in i väggen? Smart!

Du vet säkert redan hur du ska göra, det svåra är att komma ihåg att göra det och att inte låta stressen ta över även hos dig som är chef. I boken Drömchef eller stressmakare – 9 vägar till hållbart ledarskap av Maria Gerlofson får du konkreta tips och verktyg som en guide och stöd när du ska ta nya tag som chef.

För att få en bra start behöver du sätta tydliga ramar, både för dig och medarbetarna. Otydliga ramar skapar förvirring och osäkerhet, vilket i sin tur leder till sämre beslut, lägre produktivitet och ökad risk för stress. Kolla av era mål och planer – är de tillräckligt tydliga och konkreta? Vet alla vad som förväntas av dem?

Prioritera smart och se till att alla gör det som för verksamheten framåt. Ingen ska ägna tid åt saker som ser bra ut, men inte spelar så stor roll i längden. Som att lägga ner mängder av tid på en snygg powerpoint till teammötet. Kom ihåg att ambition och driv är bra, men att perfektion kan hämma.

Det viktigaste för att minska stressen hos dina medarbetare är att du själv är en förebild och tar hand om dig. Att du ser till att få återhämtning, rörelse, tid att reflektera och att du har kul på jobbet. Och att du själv söker stöd om du märker att din stress börjar bli negativ för dig och andra. En smart chef förstår att ensam inte är stark! 

/Maria Gerlofson

Drömchef eller stressmakare

Läs mer om boken här

Sida 3 av 2212345...1020...Sista »