Framtidens ledarskap präglas av förändring

När mitt ledarskap omnämns handlar det i de allra flesta fall om att jag har lyckats skapa en jämställd ledningsgrupp. Eller att jag är en superkommunikatör, vilket tidningen Resumé utnämnde mig till 2016. Eller att min styrka är mitt situationsanpassade ledarskap.

Däremot talas det sällan om den affärsnytta som mitt ledarskap har inneburit. Det gäller inte bara mig, jag tycker att det ofta låter så när ledarskap bedöms: vi väljer att titta på enstaka insatser och hylla dem, istället för att se att de alla utgör små pusselbitar i en stor förändringsprocess. Jämställdhet, integration och mångfald är oerhört viktiga frågor, kanske de viktigaste vi har på vårt bord just nu. Men de är alla ingredienser i en helhet, länkar i en kedja. De är delar av ett förändringsledarskap.

Tiden som ligger framför oss kommer i allt högre utsträckning att präglas av förändring. Det kommer aldrig att bli så lugnt igen som det är just nu. Framtidens bästa ledare är de som kan göra förändringsresan snabbt, i ett tempo som är mycket snabbare än det vi hittills har upplevt. Men det handlar inte bara om att vara snabb, det handlar också om att göra det rätt, att få med sig medarbetarna. Cheferna måste kunna ändra beteende och motivera, bryta normer och göra aktiviteter så att målet kan nås. Framtiden tillhör förändringsledarna.

Cheferna som kan göra de här anpassningarna och få de flesta med sig är de som har en fingertoppskänsla, som vet vilka personer som inte vill följa med, men som ändå är värda att lägga tid och resurser på. Cheferna måste driva arbetet, förklara varför det kommer att ske och göra tydligt för medarbetarna vad de kommer att vinna på det. Det är cheferna som kan visa hela bilden.

Läs mer om boken Hela bilden här

Om författarna4712242ot
Azita Shariati kom till Sverige utan nätverk och utan att kunna språket. Idag är hon vd för Sodexo i Sverige, ett av världens ledande service managementföretag. Hon har blivit utsedd till Sveriges mäktigaste affärs kvinna av Veckans Affärer, Årets superkommunikatör av tidningen Resumé och vunnit Inspirational Role Model of the Year på European Diversity Awards. Hela bilden är hennes debutbok.

Hon har skrivit boken tillsammans med Fredrik Emdén.

 

Lev i nuet och ha mod att fatta beslut utifrån dina värderingar!

Ledarskapet har aldrig varit så viktigt som idag. Vi lever i ett samhälle där framgång till stor del handlar om att bygga en verksamhetskultur baserad på respekt, värdighet och omtanke. För att du verkligen ska sätta människan i centrum är dina relationer oerhört betydelsefulla. Kommunikation likaså.

Vill du lyckas med förändring måste du få medarbetarna att känna att de är involverade, de måste känna ”jag är med, jag är viktig och betydelsefull, jag gör skillnad”. Det är inte bara dags att tänka om, det är dags att gå från tanke till kommunikation, från ord till handling. Varje dag, hela tiden.

För mig är det helt naturligt att vi gör mycket bättre ifrån oss om vi blandar olikheter, om vi kan låta vår mångfald av erfarenheter och kompetenser mötas, om vi jobbar för att involvera så många som möjligt istället för att låta våra fördomar prägla våra beslut. Det finns inget annat sätt att möta framtiden.

Jag har inte lyckats genom tur. Tur finns inte. Det handlar om att hantera de förutsättningar som finns på ett bra sätt, att arbeta hårt och att ta vara på tillfälligheter som kommer. Det handlar om att leva i nuet och att ha mod att fatta beslut utifrån sina värderingar, att våga sticka ut och att vara annorlunda. Jag tror inte att jag är unik, jag vet att det är många i vårt land som har samma känsla som jag, med en ambition och en dröm.

Jag vill med min historia visa hur jag har lyckats. För om jag har lyckats kan du också lyckas. Ingenting är omöjligt.

/Azita

Azita Shariati berättar i sin bok, Hela bilden, om ett ledarskap styrt av värderingar och hur dessa har formats av hennes uppväxt och situationer som hon ställts inför. Det är en engagerande berättelse av en självklar ledare. Boken vänder sig till dig som vill ta del av ett inspirerande ledarskap som lockar till att tänka nytt om jämställdhet, mångfald och förändringsarbete. Azita berättar också om ett liv i barndomens Iran och om att bygga en tillvaro i Sverige. Det är en engagerande berättelse av en självklar ledare.

4712242otLäs mer om boken här

Om författaren
Azita Shariati kom till Sverige utan nätverk och utan att kunna språket. Idag är hon vd för Sodexo i Sverige, ett av världens ledande service managementföretag. Hon har blivit utsedd till Sveriges mäktigaste affärs kvinna av Veckans Affärer, Årets superkommunikatör av tidningen Resumé och vunnit Inspirational Role Model of the Year på European Diversity Awards. Hela bilden är hennes debutbok.

Hon har skrivit boken tillsammans med Fredrik Emdén.

Webbkurs i två delar: Mänskligt ledarskap

Det finns inga quick fix-lösningar för en bra ledare och därför duger inga gör så här-manualer. Framgång handlar inte om att vara perfekt och att alltid göra rätt, utan om att acceptera sin mänsklighet och utgå ifrån ett antal sunda förhållningssätt. Då kan du nå verklig framgång. Och bli fullständig i din ofullständighet. Nu har du möjlighet att gå webbkurser i Mänskligt ledarskap som tar dig genom Kelly Odells 10 budord.

Skapa dig en bättre förståelse för den terräng du ska navigera i – men du måste själv välja målet och vägen dit. Framgång handlar inte om att vara perfekt och att alltid göra rätt, utan om att acceptera sin mänsklighet och utgå ifrån ett antal sunda förhållningssätt. Då kan du nå verklig framgång. Och bli fullständig i din ofullständighet.

Innehållet i webbkurserna är upplagt runt 10 budord som ska ses som ett sätt att tänka, en riktning att följa. Det handlar mer om hur än vad – hur vi tänker runt människor, värderingar, motivation, makt och relationer. Om författaren Kelly Odell är amerikanen som efter prästutbildning i USA och ekonomutbildning i Sverige gjorde kometkarriär med positioner som chef för Telia Mobile och försäljningsdirektör på Volvo Personbilar. Han har av Veckans Affärer utsetts till en av Sveriges mest inflytelserika invandrare. Idag arbetar Kelly som föreläsare och utbildare inom ledarskap, förändring och motivation. Utifrån sin egen erfarenhet och det bästa från forskningen ger han här en uppfriskande syn på ledarskap.

Följ Kelly Odell via kellyodell.se

ik_toppbild_webbkurser_nyttformat

 

Ledarskap och sunt förnuft

En av de största utmaningarna med att vara ledare och chef är att plocka ned sina goda idéer, tankar och visioner till praktik och aktivitet. Att i huvudet räkna ut hur stor en organisation borde vara, eller vilken ny marknad den borde befinna sig på, det är egentligen ingen stor övning. Det svåra är att få det att hända: Låt säga att vi bestämt oss för att växa. Vi behöver alltså sälja mer och anställa rätt antal människor. Det hänger ihop rätt väl och tar inte lång tid att komma på. Ditt uppdrag som chef är då inte att förlita dig på dina medarbetares sunda förnuft att de säkert själva kommer på hur de ska göra – du har ju målat upp de stora dragen. Nej, ditt uppdrag är att tillsammans med dina medarbetare definiera de aktiviteter och de beteenden som leder till de mål som satts upp.

Sunt förnuft finns inte. Att som ledare referera till dina medmänniskors sunda förnuft är att backa från ditt ansvar som chef. Du har otvivelaktigt kunskap och erfarenhet runt omkring dig, men icke desto mindre behöver dessa översättas till tydliga mål och aktiviteter. Det sunda förnuftet kommer alltid att vara subjektivt, det vill säga det som är självklart för dig är inte lika självklart för någon annan. Så vill du vara säker på att uppnå dina mål och visioner – strunta i förnuftet och kör på tydlighet istället!

Läs mer om boken Uppdrag mellanchef och köp den här.4712212ot

Om författaren

Helena Källerman har ledarerfarenheter från både svenskt och internationellt näringsliv, ideella organisationer samt styrelseuppdrag.

Ledarskap och misstag

Jag får frågan vilket misstag jag har lärt mig mest av. Och jag måste tänka till en stund. Det finns uppenbara misstag jag har gjort när det kommer till att ta för snabba beslut, eller för långsamma för den delen. Och det handlar om misstag kring prissättningar i en affär. Felprioriteringar. Men jag tror att jag till slut landar ned i två misstag som jag märker präglar mig, som jag verkligen tagit med mig – och som jag använder när jag pratar med andra ledare som eventuellt kan tänkas be mig om råd.

Det första misstaget handlar om att ge medarbetare för många chanser. Det kan låta hårt, men vi är generellt rädda för att ge konkret feedback när det gäller negativ kritik. Och vi är väldigt obenägna att flytta på en person som inte gör sitt jobb. Det är kortsiktigt väldigt skönt att slippa göra det, men långsiktigt som att kissa i brallan för att hålla sig varm. Att behålla en medarbetare som inte agerar enligt de värderingar som råder, eller inte gör sitt jobb, innebär bara merarbete för dig, förslösad energi – och inte minst sänder det signaler till dina medarbetare att de inte heller behöver ta itu med jobbiga arbetsuppgifter. Jag har några medarbetare som jag borde flyttat på mycket tidigare än vad jag gjorde.

Det andra misstaget handlar om att förbereda sig. Jag skriver om det i min bok, Uppdrag Mellanchef, där jag beskriver ett fruktansvärt samtal som jag själv helt och hållet var skapare till när jag skulle säga upp en medarbetare. Jag gjorde situationen omedelbart värre genom att inte vara förberedd. Jobbiga möten och samtal måste man vara förberedd inför: tydligt vad man vill uppnå, tydligt vad målet är med samtalet – samt ha ett medmänskligt och samtidigt tydligt budskap. Motsatsen gör bara situationen ännu värre. Believe me.

 

Läs mer om boken Uppdrag mellanchef och köp den här.4712212ot

Om författaren

Helena Källerman har ledarerfarenheter från både svenskt och internationellt näringsliv, ideella organisationer samt styrelseuppdrag.

Metrics, Matrix och New Public Management

New Public Management (NPM) har varit på tapeten länge och letade sig till och med in i regeringens budgetproposition för 2015. Civilminister Ardalan Shekarabi pekar på hur synsättet har lett till ökad administration och försvagning av de professionella rollerna. Förespråkarna för NPM menar istället att det leder till högre effektivitet och omsorg om resurser

Området management har nästan alltid handlat om effektivitet. När Fredrick Taylor i början på 1900-talet skrev sin bok Scientific Management var det effektivitetsproblemet i amerikansk industri han ville lösa:”[this book has been written] to point out, through a series of simple illustrations, the great loss which the whole country is suffering through inefficiency in almost all of our daily acts.”

Lösningen var ett ledarskap byggt på specialisering, entydig rapportering och funktionella strukturer där roller och ansvar är tydligt uppdelade. Jag kallar det i min bok för metrics management, andra talar om ett industriellt ledarskap. NPM kan betraktas som en förlängning av detta synsätt.

Metrics management har varit enormt framgångsrikt. Det har lagt grunden för industriell utveckling under hela förra seklet. Nya produkter, bättre lösningar och effektivare processer har gett framgång och skapat välstånd. Successivt har tankegångarna förts in i tjänstesektorn, och nu också i offentlig verksamhet. Metrics management har verkligen blivit ett inslag i ”almost all of our daily acts”.

Det är bra! Om problemet som skall lösas är just det som Taylor en gång började med, dvs att öka effektiveten.

Men om problemet är bristande innovationskraft, ett svagt samarbete över organisatoriska silos, att centrala frågor hamnar mellan stolarna, att ny kunskap inte sprids och nya insikter inte delas – då är inte metrics management den bästa lösningen.

Metrics management fungerar nämligen som bäst när vi vet vad vi skall göra, vi har sett problemen förut och vet att vi kan lösa dem. Ställd inför en omvärld som erbjuder komplexa frågor, med många möjliga lösningar och där kanske varken problem eller lösningsalternativ är från början särskilt väldefinierade, fungerar inte våra kända lösningar. Här möter vi frågor vi aldrig stött på tidigare, i sammanhang vi inte tidigare sett. Här handlar det inte om hur våra lösningar på kända problem fungerar, utan mer om vår förmåga att lära oss om förutsättningar för att lösa nya problem! Ett ledarskap som fokuserar på just detta kallar jag i min bok för matrix management, och det är det ledarskapet jag vill ge mer fokus.

När kritikerna menar att NPM tar bort flexibilitet, leder till ett närsynt agerande och sällan hjälper till att lösa de svåraste problemen, har de förmodligen helt rätt. Men kritiken är lite orättvis: den tradition som NPM bygger på, försöker ju inte i första hand lösa just de frågorna.

Samtidigt, när NPMs förespråkare pekar på de effektivitetsförluster som uppstår med en mindre strukturerad styrning och de suboptimeringar det leder till, har de också rätt. Men en ledning inriktad på inlärning och utbyte för att lösa mångdimensionella, komplexa och delvis okända problem kan inte enbart utvärderas med NPMs effektivitetskriterier.

I boken Matrismanifestet har jag försökt skriva om hur ett framgångsrikt metrics management kan kombineras med ett ledarskap som tar tillvara möjligheterna i mångdimensionalitet och komplexitet, och som löser problem ”som vi aldrig sett förut”. Varför matrisorganisationen – trots att den med rätta ofta kritiserats – ändå kan fungera och hur man leder en mångdimensionell organisation med utgångspunkt både i metrics och matrix management.

 

Läs mer om boken Matrismanifestet och köp boken här 4712221o


Om författaren

Mats Agurén har mångårig erfarenhet av chefspositioner i såväl näringsliv som ideella organisationer. Han doktorerade 2014 med en avhandling om matrisstrukturer och mångdimensionell problemlösning.

 

Sida 5 av 18« Första...34567...10...Sista »