Ledarskap

Jag får frågan vilket misstag jag har lärt mig mest av. Och jag måste tänka till en stund. Det finns uppenbara misstag jag har gjort när det kommer till att ta för snabba beslut, eller för långsamma för den delen. Och det handlar om misstag kring prissättningar i en affär. Felprioriteringar. Men jag tror att jag till slut landar ned i två misstag som jag märker präglar mig, som jag verkligen tagit med mig – och som jag använder när jag pratar med andra ledare som eventuellt kan tänkas be mig om råd.

Det första misstaget handlar om att ge medarbetare för många chanser. Det kan låta hårt, men vi är generellt rädda för att ge konkret feedback när det gäller negativ kritik. Och vi är väldigt obenägna att flytta på en person som inte gör sitt jobb. Det är kortsiktigt väldigt skönt att slippa göra det, men långsiktigt som att kissa i brallan för att hålla sig varm. Att behålla en medarbetare som inte agerar enligt de värderingar som råder, eller inte gör sitt jobb, innebär bara merarbete för dig, förslösad energi – och inte minst sänder det signaler till dina medarbetare att de inte heller behöver ta itu med jobbiga arbetsuppgifter. Jag har några medarbetare som jag borde flyttat på mycket tidigare än vad jag gjorde.

Det andra misstaget handlar om att förbereda sig. Jag skriver om det i min bok, Uppdrag Mellanchef, där jag beskriver ett fruktansvärt samtal som jag själv helt och hållet var skapare till när jag skulle säga upp en medarbetare. Jag gjorde situationen omedelbart värre genom att inte vara förberedd. Jobbiga möten och samtal måste man vara förberedd inför: tydligt vad man vill uppnå, tydligt vad målet är med samtalet – samt ha ett medmänskligt och samtidigt tydligt budskap. Motsatsen gör bara situationen ännu värre. Believe me.

Läs mer om boken Uppdrag mellanchef och köp den här.

Om författaren

Helena Källerman har ledarerfarenheter från både svenskt och internationellt näringsliv, ideella organisationer samt styrelseuppdrag.

New Public Management (NPM) har varit på tapeten länge och letade sig till och med in i regeringens budgetproposition för 2015. Civilminister Ardalan Shekarabi pekar på hur synsättet har lett till ökad administration och försvagning av de professionella rollerna. Förespråkarna för NPM menar istället att det leder till högre effektivitet och omsorg om resurser

Området management har nästan alltid handlat om effektivitet. När Fredrick Taylor i början på 1900-talet skrev sin bok Scientific Management var det effektivitetsproblemet i amerikansk industri han ville lösa:”[this book has been written] to point out, through a series of simple illustrations, the great loss which the whole country is suffering through inefficiency in almost all of our daily acts.”

Lösningen var ett ledarskap byggt på specialisering, entydig rapportering och funktionella strukturer där roller och ansvar är tydligt uppdelade. Jag kallar det i min bok för metrics management, andra talar om ett industriellt ledarskap. NPM kan betraktas som en förlängning av detta synsätt.

Metrics management har varit enormt framgångsrikt. Det har lagt grunden för industriell utveckling under hela förra seklet. Nya produkter, bättre lösningar och effektivare processer har gett framgång och skapat välstånd. Successivt har tankegångarna förts in i tjänstesektorn, och nu också i offentlig verksamhet. Metrics management har verkligen blivit ett inslag i ”almost all of our daily acts”.

Det är bra! Om problemet som skall lösas är just det som Taylor en gång började med, dvs att öka effektiveten.

Men om problemet är bristande innovationskraft, ett svagt samarbete över organisatoriska silos, att centrala frågor hamnar mellan stolarna, att ny kunskap inte sprids och nya insikter inte delas – då är inte metrics management den bästa lösningen.

Metrics management fungerar nämligen som bäst när vi vet vad vi skall göra, vi har sett problemen förut och vet att vi kan lösa dem. Ställd inför en omvärld som erbjuder komplexa frågor, med många möjliga lösningar och där kanske varken problem eller lösningsalternativ är från början särskilt väldefinierade, fungerar inte våra kända lösningar. Här möter vi frågor vi aldrig stött på tidigare, i sammanhang vi inte tidigare sett. Här handlar det inte om hur våra lösningar på kända problem fungerar, utan mer om vår förmåga att lära oss om förutsättningar för att lösa nya problem! Ett ledarskap som fokuserar på just detta kallar jag i min bok för matrix management, och det är det ledarskapet jag vill ge mer fokus.

När kritikerna menar att NPM tar bort flexibilitet, leder till ett närsynt agerande och sällan hjälper till att lösa de svåraste problemen, har de förmodligen helt rätt. Men kritiken är lite orättvis: den tradition som NPM bygger på, försöker ju inte i första hand lösa just de frågorna.

Samtidigt, när NPMs förespråkare pekar på de effektivitetsförluster som uppstår med en mindre strukturerad styrning och de suboptimeringar det leder till, har de också rätt. Men en ledning inriktad på inlärning och utbyte för att lösa mångdimensionella, komplexa och delvis okända problem kan inte enbart utvärderas med NPMs effektivitetskriterier.

I boken Matrismanifestet har jag försökt skriva om hur ett framgångsrikt metrics management kan kombineras med ett ledarskap som tar tillvara möjligheterna i mångdimensionalitet och komplexitet, och som löser problem ”som vi aldrig sett förut”. Varför matrisorganisationen – trots att den med rätta ofta kritiserats – ändå kan fungera och hur man leder en mångdimensionell organisation med utgångspunkt både i metrics och matrix management.

Läs mer om boken Matrismanifestet och köp boken här

Om författaren

Mats Agurén har mångårig erfarenhet av chefspositioner i såväl näringsliv som ideella organisationer. Han doktorerade 2014 med en avhandling om matrisstrukturer och mångdimensionell problemlösning.

Är det coachande ledarskapet en modefluga eller en trend som kommer att överleva? Det är en i allra högsta grad relevant fråga. Vi kan se hur det har vuxit upp alltfler aktörer på coachingmarknaden under de senaste 10-15 åren. Från att från början ha varit ett område med många lycksökare finns det i dag ett stort antal seriösa aktörer som såväl coachar som med hög kvalitet utbildar coacher enligt auktoriserade och certifierade processer.

En studie som vi genomförde för något år sedan visade att det coachande ledarskapet har kommit för att stanna. Vi lärde oss dessutom att det finns en diskrepans mellan dagens krav på en ledare och vad vi kommer att behöva i rekrytera inför framtiden. Vi lever i en värld med snabba förändringar.  Världen utanför företaget förändras i allmänhet snabbare än vad vi hinner anpassa organisationen.

Jag hade en chef för många år sedan som hade en begåvning att kunna identifiera kärnan i en fråga eller ett problem väldigt fort. Trots hans avsevärda analytiska förmåga saknade han en del av den socialförmåga då han kunde i bland vara rätt bufflig och okänslig. Jag kan fortfarande höra honom ropa ut ”What´s the bloody point?” mitt i någons presentation. Detta hände mig ett flertal gånger och det var minst sagt innerverande. Han ville veta vad poängen var. Han var expert på att kunna hitta poängen eller att upptäcka att det inte fanns någon poäng och att presentationen var ogenomtänkt. Men frågan om ”poängen” är faktiskt en mycket viktigare och svårare fråga än vad man kanske tror. Vad är poängen? Varför ska vi göra en viss aktivitet eller satsning?