Leda i ständig förändring

Samtidens höga förändringstakt utmanar oss. Många kämpar med högt tempo, komplexitet och ständiga förändringar i en intensiv och ansträngd arbetsvardag. Det är tufft på jobbet för väldigt många.

För att klara alla dessa påfrestningar behöver vårt arbetsliv reformeras i grunden genom att vi moderniserar ledarskapet, mobiliserar medarbetarna och vitaliserar våra organisationer.

Vår tids tvära kast, snabba ryck, tekniksprång, nya aktörer och nya beteenden innebär att vi måste förstärka vår förmåga till kreativitet och fantasi. Den som vill fortsätta att vara konkurrenskraftig och framgångsrik behöver hela tiden utveckla nya idéer och koncept samt pröva originella metoder som skapar värde och affärsnytta.

Och det är precis detta som boken Leda i ständig förändring handlar om.
Vi behöver frigöra företagets – och varje medarbetares – fulla kapacitet med fokus på tre saker: kreativitet, kollektiv intelligens och kommunikation.

Ambitionen med boken är att ge dig som chef och ledare idéer och verktyg för att stå stadigt och tryggt och lyckas bättre nästa gång du och din organisation skakas av en oväntad, turbulent händelse. För det kommer att hända. Kanske i eftermiddag. Kanske om en månad. Kanske om ett år.

Så om du vill ha något att hålla i när det skakar till då är boken Leda i ständig förändring en första guide.


Om författaren

Ylva M Andersson har gedigen erfarenhet av att leda transformationer i olika branscher och stötta organisationer att möta ett arbetsliv i ständig förändring. Hon är utbildad journalist och har haft tunga chefsbefattningar på flera av de största mediehusen såsom TV4, Sveriges Radio och Sveriges Television. Sedan 2016 driver Ylva bolaget MAY Strategies som utvecklas ledare och deras team. Se mer information här.

Leda i ständig förändring

Läs mer och köp boken

Ett år av hemarbete – hur samtalade man nu igen?

Fler och fler kommer tillbaka till kontoret med två sprutor i blodet och över ett år av digitala möten i bagaget. Att mötas IRL och snacka kan kännas lite stelt, halvt förbjudet och framför allt lite ovant. Hur samtalade man nu igen? Hur hanterar jag tystnader? Är det bara jag som tycker det känns lite krystat?

Många upplever att samtalsmuskeln inte är lika stark som förut. Pandemin har gett det sociala samspelet en törn. Saker som innan gick på rutin känns nu instabila. Hur nära vi ska stå när vi pratar skapar osäkerhet, tystnaderna framstår som mer obekväma än någonsin, skämten får inte rätt tajming och vem som ska få ordet härnäst flyter inte på som förut. Att samtala är en färskvara och nu verkar vi färskare än någonsin på människans mest centrala aktivitet.

Ett sätt att få igång sin sociala kompetens är att bemöta det dina medarbetare säger på ett sätt som gör att de berättar mer. Det kan vara att repetera de viktigaste orden som de säger, ge din observation och gissa hur de känner. Du kan till exempel säga ”det låter som om du är besviken nu” eller ställa en vad- eller hur-fråga som ”hur känner du inför det?”. På så sätt skapar du ett flow i samtalet och du får samtidigt lära känna den du har framför dig mer. Det handlar om att få din medarbetare att ge mer information om sig själv.

Ett annat sätt för att få din medarbetare att göra jobbet i era dialoger är att använda de två enkla orden "berätta mer". De är din säkerhetslina i alla sociala sammanhang, såväl i ledningsrummet som på minglet vid kaffemaskinen. Förutom att du upplevs trevligare när du "letar mer information" i dina dialoger är det också så att ju mer du vet om hur dina medarbetare känner och tänker desto lättare är det för dig att få igenom förändringar och förutspå reaktioner inför olika beslut.

Lär dig mer om samtalens olika delar och återkommande moment så att du lättare kan navigera i vardagliga dialoger, med hjälp av den nya boken Framgångsrika samtal.

Om författaren

Serena Mon de Vienne är utbildad retoriker och har tränat de mest framstående ledare, från vd:ar, officerare och politiker till avdelningschefer, projektledare och personalchefer. Hon syns återkommande i tv och tidningar som både samtalsexpert och retorikexpert samt framträder regelbundet på de stora scenerna runt om i landet.

Framgångsrika samtal 

Läs mer och köp boken

Skapa goda relationer på jobbet och hemma

Aktivt självledarskap är boken som ger verktyg för att öka din självinsikt och utveckla dina relationer med dig själv, dina kollegor, dina kunder, dina vänner och din partner. Förmågan att leda sig själv har verkligen aktualiserats under pandemin Det här är en arbetsbok med massor av övningar som hjälper dig att leda dig dit du vill. Övningarna lämpar sig också väldigt väl att göra tillsammans på arbetsplatsen för att lära känna varandra bättre och utvecklas som grupp och bygga psykologisk trygghet.

Här får du ta reda på vad som är viktigt för dig för att du ska trivas och må bra på jobbet. Du får möjlighet att reflektera över din personlighet och bakgrund som kan prägla vad du tycker är viktigt idag. Genom att öva på de verktyg som presenteras i boken kring hur man kan påverka sina känslor och tankar kan du påverka hur du mår. När du får kunskap om motivationsforskning kan du använda den för att leda din motivation. Kanske du kan ha nytta av att ibland kunna lura din hjärna för att skapa fokus och effektivitet? Vill du vara en person med ett utvecklande eller fast mindset för att nå dit du vill? Och vad är egentligen självmedkänsla för något och varför är det viktigt att ha?

Boken tar också upp vad man kan göra för att vara en bra, kommunikativ kollega och hur man skapar en bra relation med sin chef. Du får lära dig hur man bråkar bra i en parrelation, varför och hur man kan hålla utvecklingssamtal med sin partner och vad som är varningssignaler för en osund relation.

Bra relationer på jobbet och hemma skapar lyckligare liv och övning ger färdighet!

 

Om författaren

Anna Tufvesson har arbetat med ledar- och medarbetarutveckling i 20 år. Hon arbetar som organisationskonsult på Karlstads kommun och driver eget företag. Anna Tufvesson har tidigare skrivit boken Aktivt medarbetarskap, för Liber.

Läs mer om böckerna. 

Aktivt självledarskap 

Läs mer om boken

”Vi tror inte på förändringskurvan!”

Men, det låter konstigt att påstå att man inte tror på något som bevisligen finns…!?!
– Finns och finns, svarar författarna. Det beror på vad man menar med finns. Visst kan man ibland observera fyra (eller fem eller åtta beroende på vilken ”förändringskurva” man refererar till) faser i de reaktioner som människor genomgår då de utsätts för en omvälvande händelse. Det vi inte tror på är att medarbetare vars arbetsplats genomgår en förändring måste genomgå alla faser i den berömda förändringskurvan. Märkligt nog verkar alla (eller åtminstone de flesta) change management-skolor referera till denna som om den vore ett självklart fenomen som man ska förvänta sig i alla förändringsprocesser.

Men så är det inte. Förändringskurvan har sitt ursprung i studier av människor som hamnat i en livskris (t.ex. fått ett dödsbud), inte människor på föränderliga arbetsplatser. En skickligt genomförd förändringsprocess behöver alls inte knuffa ner de berörda medarbetarna i en krisreaktion! Tvärtom kan den bli ett lyft i livet.

Det är dessutom på det sättet att det sällan vänder så snabbt och lätt på botten av förändringskurvan. En arbetsgrupp som har hamnat i det destruktiva stadiet längst ned i kurvan kan befinna sig i detta tillstånd i åratal med konsekvenser som följd, både i termer av ineffektivitet som mänskligt lidande.

I boken Promotivt förändringsarbete beskriver Clas Malmström och David Loid hur man kan arbeta mycket snabbare och effektivare med förändring utan att medarbetarna går igenom förändringskurvan. Författarna beskriver hur man kan förstå och arbeta med de mentala modeller som finns inom olika delar av företaget för att rikta kraften i organisationen så att medarbetare och ledning verkligen arbetar åt samma håll.

Länk till hemsida David Loid, www.loid.se
Länk till hemsida Clas Malmström, www.clasmalmstrom.se

Promotivt förändringsarbete 

Läs mer om boken här

Det faciliterande ledarskapet – om att leda genom att ge makt till gruppen! 

Vad utmärker en bra ledare? Inte helt sällan listar vi egenskaper som visionär, innovativ, handlingskraftig och beslutsför. En lösningsorienterad idéspruta som engagerar, inspirerar och alltid ligger steget före. Jag har varit där själv, och den ledaren är fortfarande en del av mig. Men senaste åren har jag allt oftare satt hennes beteende på paus, till förmån för ett radikalt annat sätt att leda på. Jag har låtit det faciliterande ledarskapet ta plats. Eller kanske snarare, inte tagit plats. 

Att facilitera handlar om att ställa frågor istället för att ge svar. 
Om att lyssna och vara tyst istället för att fylla i. 
Om att planera processen istället för att styra resultatet. 
Om att hämta kraft från många istället för att fixa allt själv. 
Är du redo för det? Om ja, varsågod och läs vidare! 

I veckan släpps min debutbok “Facilitera! - Allt du behöver veta för att leda människor i workshops”. Kanske dras din blick till ordet workshop. Du tänker att boken lär ut hur du kan planera olika gruppövningar. Du ser kulörta post-it-lappar framför dig. Det stämmer! Men boken handlar också om det som står precis innan, om att leda människor. Om det du som ledare gör som säkrar att det som står på de där post-it-lapparna verkligen är värdefullt, viktigt och prioriterat. Och att det leder till varaktig och hållbar förändring. Förändring som är skapad, och därmed backad, av många. 

För att kunna göra det där sistnämnda behövs gedigen kunskap om mänsklig psykologi. Om vad som får människor att känna sig trygga med varandra och om vad som skapar engagemang, motivation och aktivt deltagande. När du faciliterar har du stenkoll på detta och använder kunskapen både när du planerar en session (vilket kallas processdesign) och när du leder gruppen i stunden (vilket kallas att facilitera). Boken behandlar alla dessa delar. 

Låt mig ta några exempel. Senaste årens framsteg inom neuroforskning har gett oss viktiga ledtrådar kring människans sociala behov och hur vi lätt känner oss otrygga och hamnar i ett negativt läge när vi upplever att de “hotas”. Vår hjärna gör en blixtsnabb reflexiv bedömning med särskilt fokus på fem aspekter. Det handlar om att vi vill känna oss viktiga och kompetenta (status), förstå vad som kommer att hända (visshet), kunna påverka och välja (självständighet), känna oss inkluderade (tillhörighet) och bli rättvist behandlade (rättvisa). När dessa behov tillfredsställs har vi större tillgång till vår kognitiva förmåga, är mer kreativa och samarbetar bättre! 

En facilitator eller en ledare med en faciliterande approach skapar trygghet genom att medvetet arbeta med alla dessa delar. Här följer några exempel: 

Status: När du faciliterar är din grundinställning att alla människor är lika viktiga för att gruppen ska nå ett framgångsrikt resultat. Du säkrar att allas kompetens, kunskap och perspektiv kommer gruppen till godo genom att exempelvis fördela ordet, lyssna in och ställa öppna frågor. Du hjälper gruppen att synliggöra hur deras olikheter är gruppen styrka. 

Visshet: Som facilitator är det framför allt två aspekter som gör att deltagarna bättre kan “förutse” vad som kommer att hända. Ett, att du leder gruppen genom en tydlig process och två, att du aktivt vakar över att de samarbetar effektivt. Det sistnämnda innebär bland annat att du gör ingripanden ifall deltagarna beter sig “ineffektivt”, vilket kan vara alltifrån deltagare som pratar i munnen på varandra, använder härskartekniker eller kollar mobilen stup i kvarten. 

Självständighet: Människor stöttar det som de har varit med om att skapa. När du som ledare av en session slutar upp med att själv komma med idéer och input händer det något smått magiskt - att alla andra börjar ta ägarskap för gruppens framgång. Genom ett neutralt språk och öppna nyfikna frågor lockar du fram människors egna vilja och ansvar. 

Gemenskap: En av de viktigaste sakerna du gör som facilitator är att hjälpa gruppen att identifiera hur de vill vara tillsammans för att sedan stötta dem att upprätthålla sin överenskommelse. Det handlar om att skapa en inkluderande kultur som präglas av öppenhet, nyfikenhet och medkänsla. Att stärka de osynliga band som får människor att vilja hjälpa varandra och lyckas tillsammans. 

Rättvisa: Att facilitera handlar mycket om att distribuera makt. Helt plötsligt är det inte längre chefen eller mötesledaren som bestämmer, utan gruppen. Du arbetar medvetet med att säkerställa att varje individs kompetens och inspel tas till vara på, och du vidgar normen kring “hur man måste prata” för att bli lyssnad på. 

Ovan är några få av väldigt många exempel på hur du som facilitator utgår från värderingar och beteenden som kommer gruppen till godo. Nu hoppas jag innerligt att du är en av dem som vill förlösa kraft och framåtrörelse i de grupper som du ingår i - genom att lära dig mer om facilitering! 

/Anna Gullstrand

Facilitera - Allt du behöver veta för att framgångsrikt leda människor i workshops 

Läs mer om boken här

När medarbetare och ledning drar åt samma håll

Genom åren har vi sett alldeles för många förändringsprojekt som kört fast och när ledningen har tryckt på så har det oftast landat i lidande, ineffektivitet och konflikter. Det var därför förlösande att börja samarbeta med varandra. Clas bakgrund inom psykiatrin och individens arbetspsykologi passar så bra ihop med de perspektiv på organisationers beteenden som David länge arbetat med. Vårt samarbete har mynnat ut i en modell för förändring och utveckling som tar sin utgångspunkt i hur organisationer och människor faktiskt fungerar och inte hur företagsledningar och konsulter vill att de skall fungera.

Promotivt förändringsarbete, som vi skrivit tillsammans, handlar om just hur ledare skapar förutsättningar för ett förändringsarbete som fungerar hela vägen och når sitt mål. Boken förklarar varför vanlig förändringsledning så ofta misslyckas – här slaktas många "heliga kor" inom change management. Och på många sätt är det helt nya grepp som rekommenderas här.

Den anglosaxiska managementfilosofin har under de senaste decennierna fått en dominerande ställning i världen. Problemet med det är att det ledarskap och de förändringsmetoder som fungerar i det amerikanska arbetslivet, och någorlunda väl i många andra länder, fungerar väsentligen sämre i Skandinavien. Här har vi en annan kultur på arbetsplatserna, ett i grunden annorlunda medarbetarskap.

Därför presenterar vi en i många avseenden ny förklaringsmodell för hur man bör bedriva förändringsarbete i skandinaviska arbetskulturer. Vårt mål är att hjälpa förändringsledare att bli framgångsrika samtidigt som berörda medarbetare ska kunna må bra och upprätthålla en hög prestationsnivå i omvälvande och påfrestande tider med pågående förändringar på den egna arbetsplatsen.

Det är viktig kunskap det handlar om. Utvecklingstakten kommer knappast att avta framöver. De flesta branscher och verksamhetsområden kommer att befinna sig i mer eller mindre ständig transformation och förmågan att bedriva olika typer av förändringar på ett effektivt och hållbart sätt är en hävstångskompetens som kan avgöra hela verksamheters framgång eller undergång. 

Vår utgångspunkt är att det inom olika verksamheter och i olika yrkesgrupper ofta finns helt olika sätt att se på hur en organisation fungerar och hur den ska ledas. Vissa av dessa ”förprogrammeringar” kan vara så starka att även den mest kommunikativa och uppoffrande ledaren kan möta ett till synes oförklarligt ointresse för dialog och till och med inför försök till ökad delaktighet. De medarbetare som berörs av förändringar och forcerat utvecklingsarbete upplever ofta osäkerhet och hamnar i ett stresstillstånd som sänker engagemanget och prestationsförmågan. En del av denna bok presenterar nya infallsvinklar på hur medarbetarskapet kan involveras i förändringsarbetet på ett konstruktivt sätt.

Vi har arbetat med det praktiska upplägg som boken presenterar inom så vitt skilda verksamheter som revisionsfirmor, energiföretag, entreprenörsdrivna företag med hög tillväxt, läkemedelsföretag, FoU-enheter inom teknisk industri, konsultbolag, serviceenheter, HR-avdelningar, kommunal förvaltning, skolor (alla nivåer från förskolor till universitetsinstitutioner), statlig förvaltning, offentlig och privat sjukvård. Vi har sett att det fungerar om man skräddarsyr upplägget efter befintlig organisationskultur, rådande ledarskap och medarbetarskap samt givetvis efter verksamhetens beskaffenhet. Även om dessa verksamheter och organisationer skiljer sig från varandra i många avseenden finns det fler faktorer som förenar. Den viktigaste av dessa är det enkla faktum att alla dessa organisationer befolkas av människor, vilka i de allra flesta fall är engagerade och vill att den egna arbetsplatsen ska fungera väl. Och då spelar förmågan att bemästra förändringar av olika slag en avgörande roll.

Vi vågar därför hoppas på att denna bok ska visa sig användbar och givande för alla chefer och medarbetare som brottas med utmanande utvecklings- och förändringsarbete.

/Clas Malmström & David Loid

Promotivt förändringsarbete - När medarbetare och ledning drar åt samma håll

Läs mer om boken här

Sida 2 av 2212345...1020...Sista »