I vårt arbete som organisationspsykologer möter vi ofta chefer och medarbetare som på olika sätt vill förändra eller utveckla något på sin arbetsplats. Idag finns en uppsjö av olika mer eller mindre komplicerade modeller för förändring och utveckling inom organisationer. Det är lätt att känna sig vilsen och översköljd av alla olika alternativ som erbjuds, även om många av dem kan vara goda verktyg för framgång. Var ska man börja?
Vår erfarenhet är att det finns en grundbult för utveckling som finns inbäddad i alla bra modeller för organisationsutveckling och som är mer vardagsnära och tillgänglig än man kan tro. Det handlar dels om betydelsen av att tydliggöra olika sammanhang på jobbet, dess mål och de roller som behövs i respektive sammanhang, dels om att träna oss i att skilja mellan roll och person. Får man klarhet i detta har man kommit en lång bit på väg.
Ofta underskattar vi hur mycket arbete som krävs för att en grupp människor ska få en gemensam tydlig bild av vad som ska göras, vad som är målet och vem som gör vad. Precis som i ett fotbollslag eller i en orkester behöver alla inblandade på arbetsplatsen vara klara över sitt gemensamma uppdrag och de olika individernas bidrag till detta.
Att skilja på roll och person handlar om att bli medveten om skillnaden mellan vår totala person och den version av oss själva som vi behöver plocka fram för att fungera bra i en specifik roll. Vilka sidor av oss behöver vara i förgrunden? Vad behöver vi utveckla eller hålla tillbaka för att fungera på bästa sätt i ett visst sammanhang?
Att skapa utrymme för att tydliggöra och reflektera kring dessa områden är en bra plats att börja på. Det är både en framgångsfaktor för verksamheten och en friskfaktor för den enskilda individen. Vi får utdelning i form av såväl effektivare verksamhet som smidigare samspel, minskad stress och ett mer avspänt arbetsklimat.
/Anna-Lena & och Paul Sundlin
Om författarna
Anna-Lena Sundlin och Paul Sundlin är leg. psykologer och organisationskonsulter. Båda författarna har lång erfarenhet av utvecklingsarbete i organisationer, med fokus på ledarskapsträning, grupprocesser och medarbetarskap. Tillsammans driver de företaget Sandahl Partners Gotland AB.
Share
Allt tyder på att 2018 blir kundfokusets år. På riktigt. Det har länge varit läpparnas bekännelse kring kundfokus, men i själva verket har fokus främst legat på försäljning. Alla verksamheter kräver försäljning, men säljfokus och kundfokus har olika väg dit. Säljfokus handlar om nästa affär och hur kunden kan övertygas om ett erbjudande, medan kundfokus handlar om att skapa förutsättningar för kunden att vilja välja företaget, varumärket eller produkten.
Tack vare framför allt digitalisering och den påverkan som denna nya infrastruktur har på både samhällen, individer och konsumentbeteendet, har kunden verkligen satt sig i förarsätet. Säljfokus har svårare att bära frukt. För att försäljning ska komma till stånd på ett effektivt sätt, blir kundfokus ett måste.
För att fokusera på kunden finns inga andra genvägar än att intressera sig för, undersöka och förstå kunden. Det mest effektiva för företaget är att förstå kundresan som konsumenten eller kunden gör i förhållande till det egna företaget, varumärket eller produkten. Utan omfattande insikter om både kunden och kundresan saknas möjlighet till verkligt kundfokus.
Att få ge ut boken Kundresan – din guide till hållbara kundrelationer just i början av 2018 känns därför helt rätt. Det är fantastiskt att kunna leverera en verklig guide på både strategisk och praktisk nivå i hur man tar sig an kundfokus på riktigt. Många vill göra det men vet inte hur. Andra känner att de måste. Det känns riktigt bra att få leverera en bok att hålla i handen på vägen mot den stora skillnaden – mot kundfokus på riktigt.
/Margareta Boström
Om författarna
Margareta Boström är expert inom konsumentbeteende och arbetar som affärsutvecklare och insightansvarig på en internationellt framgångsrik detaljhandelskedja. Hon har en bakgrund inom projektledning, butikskommunikation och marknadsföring både inom detaljhandeln, den akademiska världen och itbranschen.
Stefan Friberg har lång erfarenhet av försäljning, företagande och entreprenörskap. Han driver en konsultverksamhet med fokus på att få företag att tänka tillsammans med kunden i sina service- och försäljningsintensiva processer.
Share
Vill du vara en drömchef eller en stressmakare?
De flesta chefer vill självklart inte göra så att medarbetarna blir utmattade. Samtidigt är det lätt hänt att bli en stressmakare, även om du har goda föresatser och vill väl.
Arbetslivet har blivit allt mer slimmat och effektiviserat, samtidigt som antalet sjukskrivningar för utmattning och psykisk ohälsa ökat dramatiskt. Till alla chefsuppgifter som lagts till på senare år, har nu chefer även fått ett större ansvar för att skapa en bra psykosocial arbetsmiljö och förebygga stress hos sig själva och andra.
Negativ stress hämmar utvecklingen, både hos individer och organisationer. Stressade människor är varken produktiva, engagerade eller nydanande. De kämpar för att hålla näsan ovanför vattenytan och att göra vad som krävs för att verksamheten ska fungera från dag till dag.
Bristande ledarskap har angetts av arbetsmiljöverket som en viktig faktor för medarbetarnas hälsa. Vi vet alla att ett gott ledarskap förebygger stress och ger medarbetare som är engagerade, produktiva och hållbara. Men ofta är även chefer stressade och hinner inte vara de goda ledare de vill vara. Möten, mejl, telefon och administration tar mycket kraft och tid. Ofta är cheferna mer stressade än medarbetarna. Kraven känns tyngre än förmågan att möta dem.
De nio vägarna till hållbart ledarskap är bland annat att vara tydliga med mål, arbetstider och förväntningar, ge mycket konkret positiv feedback, ha reflekterande pauser och skapa kreativa bejakande team. Med hjälp av de nio vägarna kan du skapa en god arbetsmiljö där alla mår bra, inklusive du själv, och där ni når era mål med verksamheten utan att rusa in i väggen.
/Maria Gerlofson
Om författaren
Maria Gerlofson är journalist, ekonom, konsult och ledarcoach. Hon har tidigare skrivit boken Mod – stå upp för dig själv samt Coachboken tillsammans med Anja Lindberg. Hon har länge arbetat med och skrivit om ledarskap och psykologi i flera tidningar och magasin. Sedan 2012 driver hon företaget Act and Grow, som utvecklar individer, grupper och chefer. Maria är också bokredaktör för tidningen Chef.
Share
”Jag behöver inte ha utvecklingssamtal med mina medarbetare, vi pratar ändå varje dag”, sa chefen på företaget där jag hade mitt senaste uppdrag. Jaha, tänkte jag och frågade: "Hur sätter ni era mål och hur vet ni när ni faktiskt är i mål? Hur arbetar ni med rollfördelning, processer och återkoppling?" Jag fick aldrig något svar.
Så här funkar det på många arbetsplatser runtom i landet, kanske runt om i världen för den delen. I vissa branscher i större utsträckning än i andra. Ofta handlar det om okunskap, att man inte ser tydliga effekter av genomfört arbete eller att man inte har tålamod att se vilket värde en noggrann planering och strategi faktiskt genererar. Då är det inte konstigt att medarbetare tappar motivation, engagemang och lust när man inte kan märka någon tydlig skillnad.
Att arbeta med mål, som är det centrala syftet med utvecklingssamtal, är ett långsiktigt och ibland omotiverande arbete. För ofta vill man se resultat på en gång.
Därför är det viktigt att skapa mål på olika nivåer. Mål på kort sikt och mål på lång sikt. Övergripande mål som bryts ner till greppbara delmål. En utmärkt plattform att använda sig av vid målarbete, är just utvecklingssamtalet och dess funktion som verksamhetsmässigt styrinstrument.
När man arbetar med mål kan man aldrig släppa blicken från företagets övergripande mål. Men ofta är dessa så pass omfattande att det blir omöjligt för den enskilde medarbetaren att förstå sin roll i målarbetet och förstå vad den egna arbetsinsatsen faktiskt bidrar till.
Som chef har du därför en viktig uppgift – att på ett enkelt och tydligt sätt visa på syfte, funktion och mål och det görs lämpligen under ett utvecklingssamtal.
Ofta sker dessa samtal på årlig basis. Räcker verkligen det? Hur vet ni då att målen ni satt är relevanta? Nej, ett utvecklingssamtal per år är på tok för lite. Vissa företag har utvecklingssamtal så ofta som en gång i månaden. Det vill jag slå ett slag för.
/Sara Roos
Om författaren
Sara Roos har en bakgrund som konsult inom hotell- och restaurangbranschen. Hennes fokus har legat på strategi, styrning och förändringsarbete samt på hur individer och organisationer hanterar oförutsedda störningar. Målstyrning genom utvecklingssamtal är hennes första bok i ämnet. Sara är idag verksam inom yrkeshögskolan med inriktning mot affärsutveckling och kvalitetsarbete.
Målstyrning genom utvecklingssamtal
Share
Mobbning och kränkningar är ganska vanligt och ingen del av arbetslivet är helt befriat från det. Den senaste tidens uppmärksamhet kring omfattningen av sexuella trakasserier har chockat många av oss. Hur diskussionen än går så är uppvaknandet viktigt! Arbetsplatsen får inte vara en arena för mobbning och kränkningar. Vi vill inte tro att det förekommer, men långsamt har det gått upp för oss att även mogna vuxna människor kan plåga och kränka varandra. Ålder är inte ett hinder för att mobba någon eller sexuellt trakassera en medarbetare, praktikant eller kollega. Inte heller lång utbildning vaccinerar oss mot elakheter och garanterar inte att vi inte trampar över någon medmänniskas gränser och därmed riskerar att skada henne eller honom.
Men vad ska du som chef göra? Du trodde inte det förekom på din enhet, på din arbetsplats, bland dina medarbetare – och så upptäcker du kanske att det faktiskt händer just där. Och du är ansvarig för att hantera situationen.
Håll huvudet kallt!!!
Låt dig inte dras med i fördömande eller upprördhet och gå inte i vildsint försvar och kom inte med motanklagelser. Din uppgift är att ta reda på fakta, att om möjligt utreda vad som hänt, att reparera skadorna och försöka se till att det inte händer igen!
Om det som hänt är rent utav brottsligt måste du agera utifrån det. Men om situationen är oklar, vilket den vanligen är, måste du inte dra igång hela batteriet av åtgärder direkt. Intervjua, lyssna, jämför berättelser och fundera. Ta hjälp av andra kloka människor. Tänk på att dina medarbetare måste kunna fungera under tiden och att de även i framtiden måste kunna se varandra i ögonen, samarbeta och känna sig trygga.
/Jehoshua Kaufman
Om författaren
Jehoshua Kaufman är leg psykolog och VD på företagen Mental Tool Box och Malmö Familjekonsulter. Han har tidigare skrivit två böcker, senast I huvudet på en chef, tillsammans med Richard Hagtorn.
Share
2018 är förståelsen för kunder, kundresor och kundnytta fortsatt låg. Företag litar inte på sina anställda och framför allt inte på sina kunder. Man mäter transaktioner, skapar rutiner, utvecklar strategier och bygger varumärken för att skapa god PR. Konsekvenserna är alarmerande och vi pratar om paradigmskifte inom all handel. Men det är ju ingenting som har ändrat sig!? Om inte kunden ser ett värde i det företaget gör, vad händer då?
För en tid sedan hade jag förmånen att lyssna på Lars-Johan Jarnheimer, ordförande för IKEA koncernen med ett förflutet i bl.a. H&M och Kinnevikkoncernen. Han har jobbat för Erling Persson (H&M:s grundare), Ingvar Kamprad (IKEA:s grundare) och Jan Stenbeck (Kinnevik:s grundare). Lars-Johan fick frågan om vad som förenar dessa tre stora entreprenörer. Svaret kom utan omsvep – kundfokus. Inget stort, inget märkvärdigt, inget konstigt. Bara en outtröttlig nyfikenhet och önskan om att alltid vara kundnärvarande i jakten på det som vid varje tillfälle är bäst för kunden.
Bästa för kunden är också alltid rätt för företaget. Motsatsen är lönsamhet på kundens bekostnad.
/Stefan Friberg
Om författarna
Margareta Boström är expert inom konsumentbeteende och arbetar som affärsutvecklare och insightansvarig på en internationellt framgångsrik detaljhandelskedja. Hon har en bakgrund inom projektledning, butikskommunikation och marknadsföring både inom detaljhandeln, den akademiska världen och itbranschen.
Stefan Friberg har lång erfarenhet av försäljning, företagande och entreprenörskap. Han driver en konsultverksamhet med fokus på att få företag att tänka tillsammans med kunden i sina service- och försäljningsintensiva processer.
Kundresan
Share
Med facilitering i ditt ledarskap skapar du förtroende framför varje grupp. Du tror på att människor är intelligenta och har förmågan att göra rätt saker. För att få de bästa idéerna från var och en ställer du frågor som stimulerar tänkandet. När diskussionen blir livlig är det du, med dina frågor, som skapar struktur i samtalet.
Du tror även på att grupper kan fatta bättre beslut än någon som gör det ensam. Och, du vet att gruppen behöver ditt stöd att fatta rätt beslut av hög kvalitet. För att klara uppgiften erbjuder du gruppen processverktyg. De är också ditt stöd när du steg för steg leder gruppen genom processen. Med färdigheter i facilitering utnyttjar du individen, gruppen och verktygens samlade potential.
Ditt ledarskap kan stå och falla med hur skicklig du är att ställa frågor. Klargörande frågor som belyser otydligheter och fördjupar diskussionen finns alltid med i din frågebank. Specifika frågor som börjar med VAD eller VILKA är att föredra. Frågor som börjar med HUR och VARFÖR bör undvikas. Med parafraser hjälper du andra att utveckla sina tankar. Lyhördhet är ditt adelsmärke för att skapa förståelse för vad som sägs och vad som uttrycks i diskussionen.
Du tillåter inte bristande engagemang, motsättningar och cyniska yttrande i gruppen. Ditt agerande leder till att den enskilde gruppmedlemmen inser konsekvenserna av beteendet. Du hjälper gruppen att formulera spelregler för acceptabla gruppnormer. Med facilitering bygger du relationer och lägger grunden till ett team.
/Krister Forsberg
Hämtat från 3:e upplagan av Workshops och arbetsmöten – Verktygslåda för produktiva möten
Om författaren
Krister Forsberg är kurslärare, föreläsare, författare och facilitator. Han har tidigare arbetat på Ericsson där han ingått i ledningsgrupper. Krister har skrivit ett flertal böcker, bland annat Målbaserat ledarskap och Leda genom mål. Tillsammans med Björn Karlsson har han även skrivit Mötesledarguiden.
Workshops och arbetsmöten
Share
Hur gör man för att få in flexibilitet och ständig innovation i sin vardag så att det inte bara blir ett roligt sidoprojekt? Här följer några tips:
- PREMIERA INNOVATION. Damma av den gamla idélådan, och lägg ordentligt med fokus på att söka upp och prisa den innovation som sker i organisationen. Det kan ske genom kvartalsvisa tävlingar, en årlig innovationsgala eller bara genom att konsekvent lyfta bra exempel på företagets månadsmöten.
- GENOMFÖR IDÉDRIVNA PROJEKT. Ge medarbetarna möjlighet att faktiskt genomföra sina idéer genom projekt med temporära team och tillhörande budget. Låt inte innovation stanna vid idélådan, utan se till att idéerna tas hela vägen till lansering.
- FIRA FRAMGÅNGAR. Lyft upp och prisa de medarbetare som föreslår och genomför bra initiativ, de som löser problem eller som genomdriver innovativa affärsidéer.
- FIRA MISSLYCKANDEN. I nystartsvärlden finns så kallade Fuck Up-nights där man träffas för att dela sina misslyckanden. Varför inte göra det på företaget? Här gäller det att ledningen föregår med gott exempel, för att skapa en känsla av tillit i organisationen. Avsikten är
naturligtvis att lära av sina misslyckanden, för att undvika att de sker igen. - UNDVIK ATT INFÖRA PROCESSER. När man inför en process i ett företag blir uppgifter enklare att utföra eftersom man följer en mall och ett facit för hur man ska göra. Men samtidigt innebär processen att man tar bort människors känsla för ansvar, och man riskerar att begränsas om processen hindrar nytänkande och innovation. Hur skulle det funka i företaget om man helt enkelt inte införde den nya processen? Vad händer då?
/Karin Zingmark
Om författaren
Karin Zingmark har över tjugo års erfarenhet av att driva förändring inom området kommunikation från bl.a. Microsoft, Viasat och MTG. Hon är en flitigt anlitad rådgivare och föredragshållare inom digital kommunikation och ledarskap. Maxa snacket är hennes debutbok.
Share
Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne gick i år till en ekonom vars forskning handlar om mänskliga tillkortakommanden. Vi ser redan idag att de organisationer som utvecklar sina processer för planering och beslutsfattande i samklang med såväl affärsrytm som mänskligt beteende når bättre resultat. Än så länge är dessa organisationer i minoritet, men kanske är erkännandet av Richard M Thalers forskning precis det som behövs för att knuffa majoriteten i rätt riktning.
Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne gick i år åter till en ekonom vars forskning handlar om mänskliga tillkortakommanden. Han får ekonomipriset för att ha ”inkorporerat psykologiskt realistiska antaganden i analyser av ekonomiskt beslutsfattande”. I motiveringen skriver Kungliga vetenskapsakademin att Thaler ”utforskat konsekvenser av begränsad rationalitet, sociala preferenser och brist på självkontroll” och hur dessa faktorer påverkar både privatekonomiska beslut och marknader.
Vi är uppenbarligen inte så rationella som de teorier vi lär oss i skolan vill göra gällande. Vi värdesätter som exempel våra egna saker och områden högre än andras och söker på olika sätt legitimera våra beslut oavsett om informationen för beslutet är irrelevant eller om mönster är felaktiga. Vi är påverkade av våra hjärnor som allt för ofta agerar impulsivt, myopiskt (närsynt) och manipulativt. Våra preferenser är inkonsekventa och vi är mer otåliga i det korta perspektivet än i det långa. Vi föredrar som exempel ett beslut som innebär att vi får behålla 90 procent före ett beslut där vi förlorar 10 procent trots att de två alternativen är identiska. Vi föredrar också 100 kronor idag framför 110 nästa vecka, samtidigt som vi föredrar 110 kronor om 52 veckor före 100 kronor om 52 veckor.
Jag frågar mig om uppmärksammandet av Thalers forskning kommer att bidra till att utveckla hur vi styr och leder våra företag och organisationer utifrån den nu erkända vetenskapen om vårt mänskliga beteende. Pristagaren Richard M Thaler menar ju att det går att knuffa (nudge) eller påverka våra beteenden för att bli mer effektiva och rationella i vårt beslutsfattande genom att utveckla sättet att tänka och de processer som stödjer våra planer och handlingar.
Låt oss titta lite närmare på det mest framträdande ekonomiska styrmedlet – den traditionella budgetprocessen. En process som i sin själva utformning förstärker vår tendens till kortsiktighet och uppmuntrar till manipulativa beteenden. Som exempel kommer en chef som har en kostnadsbudget alltid vilja förbruka alla resurser som tilldelats eftersom sannolikheten då ökar för att få samma tilldelning eller högre nästa år. Den som har en försäljningsbudget kommer på samma sätt alltid vilja förhandla ned budgeten (målet) så att det blir lättare att nå. Om försäljningen och eventuellt bonustak är uppnått kommer hen försöka flytta försäljning till nästkommande år för att få en bra start på året. Den som når sin budget (prognos) visar dessutom att den är bra på att prognostisera och bra på att leda, vilket ökar sannolikheten för att lyckas i framtida förhandlingar.
Decembereffekten som uppstår i många organisationer är bara ett exempel som i ett längre perspektiv leder till sämre prestationer av medarbetare och minskad avkastning till ägare och finansiärer. Budgetspelet kan alltså verka rationellt, men saknar bevisligen helt förankring i verkligheten. En chef som baserar budgeten på fakta och realistiska antaganden riskerar minskade anslag, viket reducerar ansvar och makt.
Styrning handlar om att påverka beteenden och för att göra det krävs att de traditionella styrmodellerna baserade på antaganden om rationalitet utmanas. Om modellerna utmanas och utvecklas är förhoppningen att våra planer och beslut kan leda till handlingar som är mer förankrade i dagens komplexa verklighet. Vi ser redan idag att de organisationer som utvecklar sina processer för planering och beslutsfattande i samklang med såväl affärsrytm som mänskligt beteende når bättre resultat. Än så länge är dessa organisationer i minoritet, men kanske är erkännandet av Richard M Thalers forskning precis det som behövs för att knuffa majoriteten i rätt riktning.
/Knut Fahlén
Om författaren
Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).
Beyond Budgeting i praktiken
Share