Behovet av att se bortom traditionell budgetstyrning har sällan varit tydligare

Covid-19-krisen har skapat en ny verklighet där organisationer snabbt behövt agera och fånga det som fungerat för att därefter korrigera. Fokus har blivit på vad som är rätt sak att göra och inte vad en föråldrad budget och plan stipulerar. Hela Sveriges samhälle har agerat snabbt och inte bara fokuserat på att mildra själva smittspridningen och sjukdomen utan även hantera konsekvenserna av den.

De flesta organisationer har drabbats och Covid-19 har synliggjort flera brister i vårt sätt att planera, styra och organisera oss. Nu när framtiden ser förutsägbart osäker ut har det uppstått tydligt behov av att försöka förstå, reagera på och lära av denna och andra oväntade händelser. Även om vi bara kan förstå fullständigt i efterhand behöver vi vara proaktiva och förbereda oss genom att öka förmågan att hantera den ökade risken för störningar och kriser i framtiden. Värdet av ökad förmåga till anpassning är bland annat att vi kan ta snabbare beslut, samtidigt som den onödiga kostnad och tid som läggs ned på årlig detaljplanering kan minska.

Händelseutvecklingen har oanad hastighet och bilden förändras dagligen, veckovis eller månadsvis. Det blir uppenbart att traditionell budgetering på årsbasis är meningslös och inte skapar värde. I stället för årsvisa prognoser över saker som inte går att förutse eller kontrollera med den 31 december som fiktiv deadline bör företagen följa upp verkligheten på rullande basis och arbeta mer med trendanalyser och matematiska (opartiska) prognoser. Prognoserna kan sedan justeras utifrån ny information eller annan erfarenhet och anpassas till den takt med reaktionsförmågan organisationen har. På detta sätt har Folkhälsomyndigheten och staten föredömligt fattat beslut allt eftersom utvecklingen med Covid-19 blivit klar. Man har agerat, analyserat och korrigerat i takt med verkligheten. Vad som varit rätt sak på kort sikt kommer vi dock inte veta förrän vi följt upp konsekvenserna över lite längre tid.

Traditionell årsvis budgetering har inte stöttat i det nya behovet av snabbhet och flexibilitet. Däremot har man räknat och kontrollerat och haft en finansiell möjlighet att agera snabbt. Om den årliga budgetplanen följts hade förändringar av beslutade planer diskuterats tills de ansvariga varit helt säkra. Troligtvis hade vi ännu inte fattat något beslut och ökat risken för än allvarligare konsekvenser.

Rädslan för att förändra och inte följa en plan (budget) kan ses som en svaghet men så är även obeslutsamhet i tider av kris. En traditionell budget fungerar möjligen som en fast plan när framtiden är säker, men när det är viktigt att anpassa sig i en snabbt föränderlig värld fungerar den dåligt. Ett för stort fokus på siffror bidrar dessutom till sämre medarbetarskap och låser in människor, team och hela organisationen i silos och stuprör oförmögna att röra sig i den hastighet som krävs.

Covid-19 är inte en engångsföreteelse. Händelsen pekar bara tydligare på behovet av att se över den dominerande planeringsprocessen som omger budgeten. År 2020 är redan förlorat ur ett budgetperspektiv. Kostnaderna är tagna och värdet förlorat, men det är inte för sent att förbereda sig för framtiden. Många av oss förstår vilket slöseri höstens budgetprocess kommer bli, men det räcker inte. Det som idag kan kallas en radikal förändring för att vara förberedd för framtidens oväntade händelser kommer imorgon vara normalt. Det enda som behövs är att utveckla budgetprocessens oförenliga syften till tre separata och göra dem bättre. Det handlar om processen för beslutsfattande och resursallokering, hur vi följer upp verksamheten och gör prognoser samt hur vi utvärderar och belönar prestationer.

För offentlig sektor skriver Tillitsdelegationen i sitt betänkande att myndigheter bör föra diskussioner om olika interna processer som budget, verksamhetsplaner och andra arbetsprocesser och vilket handlingsutrymme de ger. Diskussionerna bör då särskilt fokusera på vilket utrymme de processerna lämnar för förändringsarbete och möjligheter att testa nya idéer. Svårare än så är det inte.

Alla säger att vi kan förvänta oss att Covid-19 kommer förändra såväl individer som företag och samhällets organisationer. Troligtvis kommer områden som e-handel, online-utbildning och investeringar i folkhälsa utvecklas. Sannolikt kommer också företag förändra sina leveranskedjor bort från beroende av ett fåtal leverantörer och stora fabriker med skalfördelar. Det som behövs är istället riskspridning och redundans.

Frågan är om förändringarna också kommer också handla om utveckling av sättet att styra och planera för framtiden. Behovet av att se bortom traditionell budgetstyrning har sällan varit tydligare.

Konceptet Beyond Budgeting är här ett av de mest beprövade och finns beskrivet av Knut Fahlén i Libers bok Beyond Budgeting i praktiken – vägledning för dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning.

/Knut Fahlén

Beyond budgeting i praktiken - Vägledning till dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning

Läs mer om boken här

Styrning och mänskliga tillkortakommanden

Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne gick i år till en ekonom vars forskning handlar om mänskliga tillkortakommanden. Vi ser redan idag att de organisationer som utvecklar sina processer för planering och beslutsfattande i samklang med såväl affärsrytm som mänskligt beteende når bättre resultat. Än så länge är dessa organisationer i minoritet, men kanske är erkännandet av Richard M Thalers forskning precis det som behövs för att knuffa majoriteten i rätt riktning.
 
Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne gick i år åter till en ekonom vars forskning handlar om mänskliga tillkortakommanden. Han får ekonomipriset för att ha ”inkorporerat psykologiskt realistiska antaganden i analyser av ekonomiskt beslutsfattande”. I motiveringen skriver Kungliga vetenskapsakademin att Thaler ”utforskat konsekvenser av begränsad rationalitet, sociala preferenser och brist på självkontroll” och hur dessa faktorer påverkar både privatekonomiska beslut och marknader.
 
Vi är uppenbarligen inte så rationella som de teorier vi lär oss i skolan vill göra gällande. Vi värdesätter som exempel våra egna saker och områden högre än andras och söker på olika sätt legitimera våra beslut oavsett om informationen för beslutet är irrelevant eller om mönster är felaktiga. Vi är påverkade av våra hjärnor som allt för ofta agerar impulsivt, myopiskt (närsynt) och manipulativt. Våra preferenser är inkonsekventa och vi är mer otåliga i det korta perspektivet än i det långa. Vi föredrar som exempel ett beslut som innebär att vi får behålla 90 procent före ett beslut där vi förlorar 10 procent trots att de två alternativen är identiska. Vi föredrar också 100 kronor idag framför 110 nästa vecka, samtidigt som vi föredrar 110 kronor om 52 veckor före 100 kronor om 52 veckor.

 
Jag frågar mig om uppmärksammandet av Thalers forskning kommer att bidra till att utveckla hur vi styr och leder våra företag och organisationer utifrån den nu erkända vetenskapen om vårt mänskliga beteende. Pristagaren Richard M Thaler menar ju att det går att knuffa (nudge) eller påverka våra beteenden för att bli mer effektiva och rationella i vårt beslutsfattande genom att utveckla sättet att tänka och de processer som stödjer våra planer och handlingar.

 
Låt oss titta lite närmare på det mest framträdande ekonomiska styrmedlet – den traditionella budgetprocessen. En process som i sin själva utformning förstärker vår tendens till kortsiktighet och uppmuntrar till manipulativa beteenden. Som exempel kommer en chef som har en kostnadsbudget alltid vilja förbruka alla resurser som tilldelats eftersom sannolikheten då ökar för att få samma tilldelning eller högre nästa år. Den som har en försäljningsbudget kommer på samma sätt alltid vilja förhandla ned budgeten (målet) så att det blir lättare att nå. Om försäljningen och eventuellt bonustak är uppnått kommer hen försöka flytta försäljning till nästkommande år för att få en bra start på året. Den som når sin budget (prognos) visar dessutom att den är bra på att prognostisera och bra på att leda, vilket ökar sannolikheten för att lyckas i framtida förhandlingar.

Decembereffekten som uppstår i många organisationer är bara ett exempel som i ett längre perspektiv leder till sämre prestationer av medarbetare och minskad avkastning till ägare och finansiärer. Budgetspelet kan alltså verka rationellt, men saknar bevisligen helt förankring i verkligheten. En chef som baserar budgeten på fakta och realistiska antaganden riskerar minskade anslag, viket reducerar ansvar och makt.

Styrning handlar om att påverka beteenden och för att göra det krävs att de traditionella styrmodellerna baserade på antaganden om rationalitet utmanas. Om modellerna utmanas och utvecklas är förhoppningen att våra planer och beslut kan leda till handlingar som är mer förankrade i dagens komplexa verklighet. Vi ser redan idag att de organisationer som utvecklar sina processer för planering och beslutsfattande i samklang med såväl affärsrytm som mänskligt beteende når bättre resultat. Än så länge är dessa organisationer i minoritet, men kanske är erkännandet av Richard M Thalers forskning precis det som behövs för att knuffa majoriteten i rätt riktning.

/Knut Fahlén

 

Om författaren

Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).

Beyond Budgeting i praktiken

Läs mer om boken här