En vägledning för att frigöra företagets fulla förmåga

En förutsättning för allt policyarbete är att man har kunskap om vad man vill åstadkomma med en viss policy och förstår hur den ska anpassas till organisationen. Dessutom behöver man veta vad som krävs av information och utbildning för att nå önskat resultat. Till sist krävs en insikt i att policyer behöver harmonisera med företagets verksamhetssystem och att de utgår från, och bidrar till att forma den kultur som är så avgörande för företagets framgång.

Ett alternativ till de dokument som föreslås är att genomföra en ISO-certifiering, kanske till någon standard för informationssäkerhet, miljö eller kvalitet. Införandet är vanligen en årslång process. Revisorer gör därefter årliga genomgång av att rutinerna upprätthålls. Det är en dyrbar process som starkt ingriper i företagets övriga verksamhet. Många är inte intresserade av att gå den vägen. De kan genom Policyhandboken få stöd och vägledning för att utveckla egna regelverk med likartat innehåll. Men behovet av information och utbildning är detsamma oberoende av om valet faller på certifiering eller införande av egna regelverk.

När frågan om certifiering kommer upp är det ett uttryck för att ledningen anser att det valda området ska vara i centrum för uppmärksamheten. Certifiering bygger på antagandet att beteende i organisationer kan styras med hjälp av standardiserade manualer, blanketter och information samt dokumentation av att rutinerna följs.

Det lyckas vanligen, men det är ofta en mödosam process innan de anställda verkligen tar till sig betydelsen av att leva upp till ambitionerna med certifieringen. De måste nämligen införliva dem med sina värderingar. Men de administrativa rutinerna står på många sätt i vägen för ett sådant införlivande. Det är först när idéerna inlemmats i värdegrunden som de får genomslag i organisationens beteende. Det paradoxala är emellertid att då behövs certifieringen inte längre annat än som bevis inför omgivningen att företaget har rutiner som lever upp till de krav som certifieringen ställer.

Resonemanget visar det centrala temat i boken, nämligen samspelet mellan styrande dokument i form av policyer, riktlinjer, anvisningar och instruktioner och den kultur eller värdegrund som finns i företaget samt hur de alla måste samverka med företagets verksamhetssystem.

Läs mer om Policyhandboken här >>

Om författaren
Författaren Gustaf Wettergren är civilekonom och har varit verksam inom bland annat Johnsonkoncernen, Marabou, Telia Mobile och Svenska Spel. Boken bygger på erfarenheter från ett långt yrkesliv som ekonomiansvarig i både stora och små företag.

Gå inte på myten om alla dessa metoder och verktyg

Jag slås ofta av hur många gemensamma nämnare det finns i framgångsrika verksamhetsutvecklingsprojekt samtidigt som många verksamheter lägger sitt fokus på valet mellan vilka metoder och verktyg som man ska använda.

De gemensamma nämnarna är, oavsett verksamhet eller bransch, ett engagerat, drivande och långsiktigt ledarskap, ständigt förbättringsarbete med starkt delaktiga medarbetare och kundfokus som styrning. Inget nytt under solen med andra ord! Och ändå letar många ständigt efter metoden med stort M eller verktyget som ska förändra allt. För många är argumentet för detta sökande att de är så speciella och unika. Men kvalitetsarbete ser ofta likadant ut oavsett bransch. Det handlar om att maximera kundnyttan och samtidigt minimera resursslöseriet. Att förstå och formulera problem. Att ta fram fakta. Att föreslå och genomföra åtgärder. Att följa upp och kvalitetssäkra. Så lägg inte energi på att söka unika lösningar utan använd redan befintliga och beprövade metoder.

Lägg istället tid på att öka din verksamhets kompetens och kunskapsnivå i kvalitets- och förbättringsarbete. På alla nivåer. Inte bara på ledningsnivå eller hos någon person med kvalitetsansvar. Utan satsa på de som i vardagen bidrar till att avgöra om kvalitetsarbetet blir en framgång!

Läs mer om Lean är bara ett namn här >>

Om författaren
Åsa Meland har lång erfarenhet av att arbeta med organisationsutveckling och förändringsledning däribland kaizen och lean. Hon har arbetet med stora och små företag, offentliga förvaltningar och privata företag. Hennes styrka är implementering, att införa, förverkliga och levandegöra förbättringsinsatser i verksamheten. Det här är hennes tredje bok i ämnet.

Fem steg att arbeta med värderingsstyrd rekrytering

Vad är egentligen det viktigaste att mäta vid en rekrytering? Vilka faktorer är det som är avgörande för om en människa kan prestera eller ej? Det finns vissa kända faktorer som avgör detta, kompetens, attityd och miljö. Vad är lättast att förändra hos en individ? Svaret på den frågan är kompetens. Det är svårare att ändra på attityd och personlighet än på kompetens. Rätt person kan alltid ta till sig nya kunskaper om viljan finns. Lönsamma beteenden får vi om vi hittar medarbetare med rätt attityd och inställning som passar in i företagskulturen.

Det svåra är inte att hitta rätt kompetens, utan att hitta personer som passar in i företagskulturen.

Genom värderingsstyrd rekryteringsmetodik mäter du attityder (värderingar) och drivkrafter. Det som många gånger är det avgörande för huruvida en person passar in i en företagskultur eller ej och är avgörande för en långsiktig personalpolitik. Om vi hittar personer med rätt attityd och värderingar som passar in i företagskulturen, kommer de att agera enligt de rådande värderingarna och på så sätt skapar det lönsamma beteenden. Personer med rätt beteenden är mer självstyrande, man vet vad företaget förväntar sig och kan därmed fatta rätt beslut.

Fem steg vid en rekrytering:
1. Omfördela intervjun att handla mer om attityd, värderingar och drivkrafter än formell kompetens
2. Cv:t och kompetens kan säkerställas vid en telefonintervju
3. Kartlägg vad som motiverar individen. Arbetsuppgifter, miljöer, sammanhang, förutsättningar som individen presterar och levererar som bäst.
4. Identifiera olika dilemma situationer i ert företag. Hur förväntar vi oss attityd och beteende i dessa situationer?
5. Utifrån värdeord och förväntade beteenden skapa frågeställningar som passar er verksamhet

/Viveka Holm

Läs mer om Värderingsstyrd rekryterings om affärsstrategi här >>


Om författaren

Viveka Holm är personalvetare och en av grundarna till rekryterings- och bemanningsföretaget First Reserve, där hon fortfarande är delägare. Hon har femton års erfarenhet av att rekrytera till tjänster på medarbetar- och chefsnivå.

Business behavior engagerar!

En av de saker som verkar reta gallfeber på folk, när det gäller andras nivå på business behavior, är bristen på återkoppling. Jag får ofta höra om hur affärsrelationer avstannar och projekt försenas på grund av dålig återkoppling parterna emellan. Irritation uppstår.

Vikten av god återkoppling är det ämne som engagerar mest i de intervjuer jag genomför i näringslivet. Hela 74 procent av alla de hundratals personer som jag har intervjuat under de senaste fem åren anser att deras leverantörer är för dåliga på att återkoppla. Det är ju verkligen en skrämmande hög procentsiffra. Men å andra sidan, tänk vilken skillnad det går att åstadkomma för de som tar detta faktum på allvar och därför gör aktiva val för att minska den siffran!

Se till att vara tydlig och transparent med hur du vill att återkoppling ska ske i dina affärsrelationer. Det bidrar till trygghet och en vidare vilja till samarbete. Det är också viktigt att inte bara återkoppla så länge allt flyter på bra. Händer det något oförusett i ett projekt så vill du ju ha reda på det. För inte vill du väl fortsätta att göra affärer med en leverantör slutar att kommunicera när något går snett? Att även återkoppla det som negativt är positivt och bygger vidare förtroende.

Nu kan det också vara så att bristen på återkoppling inte alltid är ett medvetet val. Den som förväntas återkoppla kan själv uppfatta att man också gjort det. Det innebär att man faktiskt tror att man har svarat på ett mail eller mess eller förklarat muntligen hur det ligger till. Men mottagaren har inte fått någon information eller har inte förstått.

En förklaring till det kan vara att vår nivå av professionalism lätt påverkas av det sinnestillstånd vi befinner oss i. Det betyder att den som exempelvis är stressad ofta kan reagera med att sticka huvudet i sanden. Man stänger helt enkelt av vissa bitar som man inte anser sig kunna prioritera eller hinna med – det är en mänsklig reflex, som det är alltför lätt att vara omedveten om.

Det är alltid bra att vända på situationen när det gäller business behavior. Tänk bara på hur glad och tacksam du är när en affärsrelation bara flyter på. Istället för att du retar upp dig på det som inte fungerar i kontakten kan ni båda fokusera på själva affären och på hur den kan utvecklas vidare.

I en allt mer konkurrensutsatt omvärld är det affärsmässiga uppförandet något som verkligen kan särskilja medarbetare och företag åt. Ett gott business behavior är positivt för ditt företags affärsmässiga identitet, och påverkar också ditt eget och dina kollegors professionella rykte. Ett gott business behavior är därmed en given framgångsfaktor. Tänk på det!

Annmarie Palm
Relationista

Läs mer om boken Business behavior och köp boken här4712210o

Om författaren

Annmarie Palm är kommunikationsstrateg på företaget Relationista som erbjuder djupintervjuer, föreläsningar och workshops på temat business behavior. Förutom att vara utbildad journalist har hon över 20 års erfarenhet av marknadsföring, affärsutveckling och relationsbyggande kommunikation.

Silicon Valley-modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag

Företag, precis som livsformer, måste anpassa sig och utvecklas. Detta är särskilt sant i dagens värld där flera krafter samtidigt skapar nya möjligheter för tillväxt, medan befintliga produkter snabbt förlorar marknadsandelar och blir föråldrade. Många stora företag belastas med ett grundläggande problem som hotar deras överlevnad. Deras ledningsmodeller är föråldrade.

Dessa företag är organiserade och drivs som byråkratier. De har rigida strukturer och hierarkier, tillsammans med komplexa regelverk som föreskriver vad varje person och enhet ska göra och hur allt ska samverka. Denna modell för industriåldern är bra för att samordna stora grupper av människor och för att utföra väl definierade arbetsuppgifter. Men som ångfartyget Titanic, är den inte avsedd för att förändras snabbt. Ledningsmodellen tillåter inte heller användningen av människors kreativa talanger fullt ut. Idéer som avviker från etablerade sätt att göra saker är svåra att genomföra. Kulturen belönar människor för att uppfylla satta mål, men hindrar ofta dem som försöker att tillgodose företagets mer kritiska behov att utveckla nya vägar in i framtiden.

Den nuvarande digitala tidsåldern kräver en fundamentalt annorlunda ledningsmodell. Våra studier, i kombination med andra ledande forskares insikter, tyder på att en sådan modell redan finns, och fungerar. Denna nya modell har praktiserats och förfinats under flera årtionden av olika företag i branscher från textilier till livsmedelsindustrin. Vi kallar den ”Silicon Valley-Modellen” därför att den praktiseras i stor utsträckning just där.

Vårt arbete började med en fördjupad studie av Googles ledningsprinciper och praxis. Det blev då uppenbart att andra stora företag i Silicon Valley använder sig av mycket likartade principer och praxis. Vi studerade därför ytterligare fem ”fallföretag” som inkluderar Facebook, Twitter, Linkedin samt Tesla Motors och Apigee, en ledare inom öppna API och plattformar.

Den naturliga frågan är om Silicon Valley-modellen kan användas av alla företag, oavsett bransch eller storlek? Svaret är ja! Modellen i sig innehåller inga funktioner som är specifika för IKT-industrin. I ett företag där modellen inte har utvecklats ”naturligt” från dag ett, innebär den dock en mycket stor kulturell förändring samt omstrukturering av bolaget. Ett första steg för företaget är att verkligen förstå att bolaget behöver förändras. Många företag har inte ens tagit det steget. Istället fortsätter ledningen att justera den gamla byråkratiska modellen med tilläggsprogram och moderna förbättringar och tror att detta är tillräckligt. Men det är det inte. Ett sådant tillvägagångssätt är som att försöka att behålla en gammal dator för länge, trots att den inte längre kan hantera dagens behov. Det är som att som att ”flytta om däckstolar på Titanic”. Det har blivit dags att i grunden ompröva och göra om gamla sätt att leda. Silicon Valley-modellen visar hur!

Vår bok, tar mer i detalj upp ett antal grundläggande principer av denna nya företagsledningsmodell samt praktiska exempel på hur våra fallföretag men även andra mer traditionella företag har gjort för att skapa en ökad snabbhet, agilitet och innovationstakt.

Boken är en ögonöppnare om digitaliseringens effekter på inte bara näringslivet utan på samtliga former av organisationer i det svenska samhället!

Läs mer om boken Silicon Valley modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag härLäs mer om boken Silicon Valley modellen – lärdomar från världens mest innovativa företag här

Om författarna4712224ot

Annika Steiber är tekn.dr från Chalmers tekniska högskola. Hon har 18 års erfarenhet av att leda såväl start up-företag som större företag inom high-tech-sektorn. Idag är hon Managing Director på Berkeley Research Group samt grundare av och vd för svenska bolaget Innoway, ett företag med missionen att utveckla ny vetenskap inom området Management och Organisation.

Sverker Alänge är docent vid institutionen för teknikens ekonomi och organisation vid Chalmers tekniska högskola. Hans forskningsintresse är hållbara innovations- och förändringsprocesser inom företag och innovationssystem, entreprenörskap och hållbar affärsutveckling.

 

 

Hållbara företag är framtidens företag

Alla pratar hållbarhet. Forskare, politiker, journalister, företagsledare och konsumenter. Alla. Vi talar om hållbara ekosystem, hållbart klimat, hållbar livsstil, hållbart ledarskap och hållbart jordbruk. Listan kan göras lång. Men vad menar vi egentligen? Och varför händer det så lite? Det är helt enkelt för mycket snack och för lite verkstad.

Världen ska ställa om i en hållbar riktning. Det har FN och alla världens länder bestämt under 2015 genom FN:s 17 nya mål för hållbar utveckling, Agenda 2030. De 17 målen utgör ett globalt strategiskt program för hur världen ska utvecklas socialt, ekologiskt och ekonomiskt. Syftet är att ge oss själva och framtida generationer möjligheter att leva ett bra liv.

Men utvecklingen går för långsamt. Det är en majoritet av experter och forskare eniga om. Vi utmanar jordens miljöprocesser på ett sätt som kommer att få oåterkalleliga effekter i förlängningen. Som till exempel klimatförändringar, minskad biologisk mångfald och försvagade ekosystemtjänster. Något som kan leda till förödande konsekvenser för oss människor. Det är hög tid att sluta blunda och att bestämma oss för att börja agera. Annars sågar vi av den gren vi själva sitter på. Och förhoppningsvis är vi människor mer intelligenta och mer långsiktiga än så.

Allt handlar nu om hur vi får fart på omställningen i praktiken. Vi vet vad som behöver göras och lösningar finns. Det är framför allt tre grupper i samhället som har makten att göra skillnad. Det är politiker som måste sätta ramverk och införa incitament som främjar en hållbar utveckling. Företagen är de som står för själva genomförandet och det är konsumenterna som genom sina val av produkter och tjänster påverkar marknadens utbud. Företagen har en central roll och ett särskilt ansvar. Det är när de ställer om som vi kommer att se den stora förändringen. Och när samtliga tre grupper bestämmer sig för att ställa om kommer det att gå snabbt.

Det lyckosamma är att omställningen visar sig vara värdeskapande för företagen. Sanningen är att hållbara företag är mer konkurrenskraftiga, lönsamma och mer attraktiva för sina intressenter. Så det finns inget att förlora – bara att vinna. Tiden är här för hållbara företag.

Läs mer om boken Hållbara affärer här
4712215ot
Om författarna

Gunilla Östberg, konsult i hållbar utveckling, har lång erfarenhet av att från företagsledande roller driva hållbarhetsfrågor ur ett kommersiellt perspektiv och hur man praktiskt ställer om både företag och städer.

Gunilla Forsmark Karlsson är konsult, bloggar och har uppdrag i flera styrelser. Hon verkade i finansbranschen i över 30 år bland annat som vd för Skandiabanken och Länsförsäkringar Fondliv.

Sida 1 av 3123