Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne gick i år åter till en ekonom vars forskning handlar om mänskliga tillkortakommanden. Han får ekonomipriset för att ha ”inkorporerat psykologiskt realistiska antaganden i analyser av ekonomiskt beslutsfattande”. I motiveringen skriver Kungliga vetenskapsakademin att Thaler ”utforskat konsekvenser av begränsad rationalitet, sociala preferenser och brist på självkontroll” och hur dessa faktorer påverkar både privatekonomiska beslut och marknader.
Vi är uppenbarligen inte så rationella som de teorier vi lär oss i skolan vill göra gällande. Vi värdesätter som exempel våra egna saker och områden högre än andras och söker på olika sätt legitimera våra beslut oavsett om informationen för beslutet är irrelevant eller om mönster är felaktiga. Vi är påverkade av våra hjärnor som allt för ofta agerar impulsivt, myopiskt (närsynt) och manipulativt. Våra preferenser är inkonsekventa och vi är mer otåliga i det korta perspektivet än i det långa. Vi föredrar som exempel ett beslut som innebär att vi får behålla 90 procent före ett beslut där vi förlorar 10 procent trots att de två alternativen är identiska. Vi föredrar också 100 kronor idag framför 110 nästa vecka, samtidigt som vi föredrar 110 kronor om 52 veckor före 100 kronor om 52 veckor.
Jag frågar mig om uppmärksammandet av Thalers forskning kommer att bidra till att utveckla hur vi styr och leder våra företag och organisationer utifrån den nu erkända vetenskapen om vårt mänskliga beteende. Pristagaren Richard M Thaler menar ju att det går att knuffa (nudge) eller påverka våra beteenden för att bli mer effektiva och rationella i vårt beslutsfattande genom att utveckla sättet att tänka och de processer som stödjer våra planer och handlingar.
Låt oss titta lite närmare på det mest framträdande ekonomiska styrmedlet – den traditionella budgetprocessen. En process som i sin själva utformning förstärker vår tendens till kortsiktighet och uppmuntrar till manipulativa beteenden. Som exempel kommer en chef som har en kostnadsbudget alltid vilja förbruka alla resurser som tilldelats eftersom sannolikheten då ökar för att få samma tilldelning eller högre nästa år. Den som har en försäljningsbudget kommer på samma sätt alltid vilja förhandla ned budgeten (målet) så att det blir lättare att nå. Om försäljningen och eventuellt bonustak är uppnått kommer hen försöka flytta försäljning till nästkommande år för att få en bra start på året. Den som når sin budget (prognos) visar dessutom att den är bra på att prognostisera och bra på att leda, vilket ökar sannolikheten för att lyckas i framtida förhandlingar.
Decembereffekten som uppstår i många organisationer är bara ett exempel som i ett längre perspektiv leder till sämre prestationer av medarbetare och minskad avkastning till ägare och finansiärer. Budgetspelet kan alltså verka rationellt, men saknar bevisligen helt förankring i verkligheten. En chef som baserar budgeten på fakta och realistiska antaganden riskerar minskade anslag, viket reducerar ansvar och makt.
Styrning handlar om att påverka beteenden och för att göra det krävs att de traditionella styrmodellerna baserade på antaganden om rationalitet utmanas. Om modellerna utmanas och utvecklas är förhoppningen att våra planer och beslut kan leda till handlingar som är mer förankrade i dagens komplexa verklighet. Vi ser redan idag att de organisationer som utvecklar sina processer för planering och beslutsfattande i samklang med såväl affärsrytm som mänskligt beteende når bättre resultat. Än så länge är dessa organisationer i minoritet, men kanske är erkännandet av Richard M Thalers forskning precis det som behövs för att knuffa majoriteten i rätt riktning.
/Knut Fahlén
Om författaren
Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).
