Att släppa taget kan vara ditt livs bästa investering

Företagande  av Redaktionen

Att släppa taget om sitt barn är en kombination av motsägelsefulla känslor. Allt ifrån nostalgi, stolthet, glädje och sedan ytterligare en diffus känsla man inte alltid pratar så högt om och som inte är så lätt att sätta fingret på…

Du är stolt över att din baby har vuxit upp och är redo för att guidas av nya människor för att kunna växa sig starkare. Du vet att du måste släppa taget för att ditt barn ska kunna ta nästa steg i livet. Själv kan du äntligen ägna dig åt alla de drömmar du aldrig har hunnit med att förverkliga. Plötsligt uppstår det en tomhet och en molande känsla av att något inte känns helt bra. Det är naturens gång, du ville ju det här, vad är det då som stör dig?

Att släppa taget om sitt företag till en extern VD är som att jämföra med samma känsla som när ens barn lämnar boet och ska stå på egna ben. I många fall kan det t.om vara så att du har varit förälder till din ”baby” i mer än 18 år, kanske 30 år. Du har varit vägvisaren, ledstjärnan i mörkret, den starka pelaren när det har stormat. Till dig har alla vänt sig med frågor och strålkastljuset har varit riktat på dig oavkortat. Du har ofta känt att det varit tufft och många gånger har du uttryckt att du gärna skulle vilja låta någon annan ta över rodret men samtidigt har timingen inte varit rätt och du har känt dig…. behövd. Där var ordet. Ordet som är starkt kopplat till känslan av att vi existerar och att vi känner oss sedda. Genom att vi känner oss behövda får vi en bekräftelse på att vi faktiskt lever och i allra värsta fall, att vi inte känner oss ensamma… Att som ägare inte känna sig behövd kan innebära att tappa fotfästet trots att det är detta man har sagt att man vill. ”Jag vill ta ett kliv tillbaka, jag vill spela golf, jag vill resa jorden runt”. Tar du som ägare in en extern VD står du helt plötsligt inte i centrum längre och samtidigt är det någon annan som ska komma att leda och utveckla din ”baby”. Du står helt plötsligt utan för din egen flock och det kan kännas både förvirrande och smärtsamt. Flera faktorer som är svåra att hantera för vilket ego som helst.

För att inte tala om känslan när man upptäcker att man är mer beroende av sitt företag än vad företaget är av dig.

Har man byggt upp hela sitt liv runt företaget och inte börjat odla andra intressen, intressen som är viktiga på riktigt för dig och som du inte blir uttråkad av efter några veckor, ja, då blir det tufft att lämna vd stolen.

Beslutet är dock taget och verkställt. En extern VD har rekryterats med bästa möjliga cv, bra track reckord, personkemin stämmer, allt känns rätt. Ändå kan tvivel infinna sig. Tänk om den externa Vd:n inte går i den riktning du tycker är bäst för företaget? Eller tänk om hon gör det och det t.om går ännu bättre än vad du någonsin hade kunnat föreställa dig? Hur hanterar du det då? Känner du dig lycklig eller känner du dig misslyckad?

Många ägare lägger mycket tid i urvalsprocessen och att vederbörande har rätt kompetens och hur den nya vd:n ska fasas in. Men vem förbereder ägaren på hur denne ska fasas ut? Finns det rekryterare som tar hand om den delen också och som förstår alla känslomässiga kval en företagsledare har?

Och om det inte finns någon utfasningsplan utan ägaren tänker sig att denne kan vara kvar som bollplank bör varningssignalerna börja blinka lika kraftigt som saftblandaren på en ambulans. Att erbjuda sig att vara bollplank är snabbaste sättet att glida in i skidspåret igen, spåret som leder direkt tillbaka till VD stolen. Och den är redan upptagen.

Har man alltså som ägare inte funderat igenom vad man vill göra den dagen man släpper taget och förberett detta noga är risken stor att man utvecklar en identitetskris och ej heller agerar rationellt på den nya Vd:ns framgångsrika förändringsförslag. Att släppa taget underlättar troligtvis en hel del om man har en djup självinsikt samt stor självdistans men handen på hjärtat, hur många företagsledare har den personlighetsbeskrivningen i Sverige om vi skulle göra ett Myers Briggs personlighetstest?

Att lyckas med en extern VD kräver en hel del av den tillträdande vd:n men också en hel del känslomässiga funderingar och mod ifrån ägaren. Där modet till stor del handlar om att möta sig själv. Risken är annars stor att man som ägare har svårt att hålla sig borta från den trygghetszon man så framgångsrikt befunnit sig i under många år nämligen i rollen som VD. Samtidigt blir det väldigt trångt om ni blir två personer på samma stol. Väldigt trångt. Och det är både energikrävande, kostsamt och framförallt onödigt när det bara kan finnas en VD i förarsätet.

Två vd:ar i ett förarsäte gör dessutom personalen högst förvirrad. Ska de lyssna på ägaren som de har följt under många år och som dessutom har den ultimata makten genom just sitt ägande. Eller ska de följa den nya Vd:n som formellt är anställd att leda företaget? Oddsen för att den externa Vd:n ska lyckas är tyvärr ganska låga. Och den stora förloraren är företaget och därmed du som ägare.

Så våga vara modig och lägg tid på att planera din utfasningsplan. Ta professionell hjälp hur det kommer att kännas när du lämnar VD stolen, de flesta ägare går igenom samma mentala resa som du. Tro mig, du kommer inte att nöja dig att vara varken bollplank, golfproffs eller globetrotter. Att släppa taget är ingen ”quick fix” men ha förtröstan. Den goda nyheten är att det går. Med insikter, kunskap och noga förberedelser kan en extern vd vara den viktiga pusselbiten som behövs för att din ”baby” ska få leva sitt liv i sin sanna och fulla potential. Och du också.


/Agneta Olsson,
driver idag företaget Chair AB där hon operativt hjälper ägare att släppa taget och är författare till boken, ”Extern VD – så lyckas du”.

 

Läs mer om boken Extern VD – så lyckas du här4712231ot

Om författarna

Agneta Olsson har arbetat som extern vd i ägarledda företag. Hon driver idag ett företag som hjälper ägare att ”släppa taget” och att framgångsrikt ta in extern vd för att ta ett företag till nästa nivå.

Annika Hall är docent i företagsekonomi med fokus på ägarskiften och ledarskiften i ägarledda bolag. Hon arbetar idag som rådgivare på Grant Thornton med inriktning generationsskiften.

Välkommen till min värld!

Kollegor / Kommunikation  av Redaktionen

”Jag är mycket snällare och trevligare än du tror. Jag är inte alls kallblodig. Jag har varma händer. Jag har mjuka ögon. Jag har len röst. Jag är charmig och mysig. Jag är trevlig och omtänksam. Jag är inte alls som dom på film. Som Gordon Gekko i Wall Street. Han är bara en fantasifigur. Jag finns på riktigt. Du kanske har hört att en sådan som jag är galen. Ful. Våldsam. En enstöring. En som mördar. En som jagas av polisen. En som sitter bakom lås och bom. Det gör inte jag. Jag är inte sådan. Jag är smartare. Jag skapar mina egna lagar. Därför får jag alltid rätt. Jag kör mitt eget race och jag gillar att köra fort. Jag kör för att vinna och jag vinner. Jag är överlägsen. Det är bara loosers som åker fast. Jag finns mitt bland er. Men ni ser mig inte. Jag är kamouflagets mästare. Jag smyger mig sakta inpå och kryper under skinnet på er. Jag sitter i era styrelser. Jag håller låda i tv-sofforna och håller hov på presskonferenserna. Jag glänser och ni solar er i min glans. Jag leder er vart jag vill och ni öppnar era dörrar, era hjärtan och era kassakistor för mig. Det är ett sant nöje. Jag har humor. Jag skrattar hela vägen till banken.”

Psykopater i arbetslivet är ytterst skickliga retoriker och har sedan barnsben tränat sig i att manipulera sin omgivning. Lika skickligt vrider de sig verbalt ur lagens långa arm om de blir ertappade med fingrarna i syltburken. För ett tränat öga och öra kan deras teknik dock genomskådas på samma sätt som en erfaren konstvetare kan se skillnad på äkta vara och en förfalskning. Hemligheten ligger i att veta vad du ska vara uppmärksam på.

 

Läs mer om Har du en psykopat på jobbet? och köp den här.4712220ot

Om författaren

Christina Davisson är språkvetare och specialiserad på djupanalys av talade och skrivna budskap. Hon är även mental tränare och har under snart tio år hjälpt drabbade att reparera sina skador efter att ha varit i klorna på psykopater.

Våga släpp taget om budgeten som bara ger en falsk trygghet

Ekonomi  av Redaktionen

Den årliga regndansen är igång. Under långa budgetförhandlingar kommer ekonomer och chefer försöka spå vad som kommer hända under hela nästkommande år. Ju mer tid som läggs på dansen, desto säkrare och tryggare tycks många tro att framtiden kan bli. Processen har för några redan börjat och för vissa kommer den hålla på fram till någon gång i oktober-november. Då fattas beslut om resursfördelning mellan olika ansvarsområden och hur stora intäkter m.m. som krävs för att verksamheten ska nå övergripande mål, så som avkastning till ägarna eller nytta till kunder.

Under processen kommer ni bland annat höra att ”verksamhetens budget måste bantas” (ett mål om att kostnader ska minskas), ”budgeten för nästa år ökar med 5 procent” (ett beslut, löfte eller mål om att verksamhetens intäkter kommer öka) eller ”vi har vidtagit åtgärder som gör att budgeten ser bättre ut” (ett löfte om att aktiviteter vidtas och att prognosen är positiv). Budgetprocessen startar ofta med någon form av strategisk målsättning för att övergå i ett förhandlingsspel kring fördelning av resurser. När beslut är fattade handlar prognosarbetet om att se till att mål och fördelning av resurser stämmer överens med vad som beslutats. Allt arbete kring beslut om resursfördelning, prognos och mål handlar om att nå en och samma på förhand förhandlade siffra, som sannolikt är fel redan när året för budgeten har startat. Det blir svårt för att inte säga omöjligt att styra på ett sätt som är anpassat till omvärldens krav på dynamik.

Att ett så viktigt ord som budget betyder flera olika saker, och hanteras i en och samma process – budgetprocessen – är ett stort problem för många organisationer. Inte bara semantiskt. När framtiden är förutsägbar har den traditionella budgetprocessen möjligtvis fungerat, men när framtiden är förutsägbart osäker kan det vara direkt skadligt. Då gäller det att styra i takt med verkligheten och fatta beslut snabbt och så nära handlingarna som möjligt.

Genom att separera processerna för mål, prognos och beslut om resursallokering, som principerna i Beyond Budgeting förespråkar, kan styrningen bli mer dynamisk och effektivare. Låt prognoserna vara just prognoser och sträcka sig så långt vi kan se och så långt som vår reaktionshastighet kräver. Att prestera bättre än konkurrenterna är också ett bättre mått på en god prestation än att nå ett på förhand fast mål. De fasta målen kan till och med ha förhandlats fram till att bli så enkla att nå som möjligt. Styrning Beyond Budgeting handlar om att se bortom budgetens fiktiva deadline och den 31 december. Bortom kan betyda såväl längre som kortare prognoshorisont. Huvudsaken är att den är anpassad till affärsrytmen och reaktionshastigheten.

/Knut Fahlén

 

Läs mer om Beyond budgeting och kör boken här4711226ot

Om författaren

Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).

 

Shoppa en klocka i Kina utan att lämna hemmet

E-handel  av Redaktionen

I Paris på varuhuset Printemps köar kinesiska turister utanför lyxbutikerna. De väntar tålmodigt. Fördriver tiden med att bläddra i Ipads och telefoner efter köptips. Viktigt att välja rätt modell och färg. Bara ett tiotal släpps in åt gången. Förmodligen finns det också restriktioner på antalet varor man får köpa åt gången.

Även om jag bott i Kina i fyra år och studerat konsumtionen på plats, förundras jag över intresset för våra europeiska överprisade lyxvarumärken. Trots att det finns lättillgängliga och skickliga kopior i Kina, vill den förmögne kinesen köpa garanterat äkta, den senaste modellen till det bästa priset. (I Paris är en Gucci väska billigare än i Kina eftersom skatt och tull på importerade lyxvaror är hög.)

Kinesisk turism kretsar kring shopping. Det kan vara ändamålet med resan, anledningen att åka just till Paris eller Milano. Även om man också besöker Eiffeltornet, Sacré Coeur och Mona Lisa.

Det var en tid sedan även jag passade på att på en semester i Europa handla det där extra: De italienska skorna, den franska parfymen eller engelska ylletröjan. Det var något speciellt det, tyckte jag då. Något som få andra hade, något som var äkta och av bästa kvalitet. Faktum att det kom från ursprungslandet borgade för det. Det var inte märket som var det viktigaste, utan äktheten och kvaliteten. Ibland var det dessutom billigt beroende på valutakurser. (Detta var före eurons intåg!) Shoppingen var inte ändamålet med resan men kunde vara en ingrediens som gav mervärde och ett minne att bära med sig.

För oss svenskar är inte shoppingen ändamålet med en resa idag. Vi föredrar nätet om vi vill köpet något extra, ett unikt varumärke eller en speciell vara. Vi handlar på nätbutiker utanför landets gränser. Vi har hittat ut på shoppingsiter i världen, till varumärken vi förlitar oss på och till Alibaba som öppnat dörrarna till billiga produkter på den kinesiska marknaden. Hela 33 procent av svenskarna e-handlar varor från utlandet, vilket motsvarar 11,5 miljarder kronor per år. Liksom för övrig e-handel är det kläder som handlats mest från utlandet. Även hemelektronik, böcker, skönhet- och sportprodukter är vanliga. Storbritannien lockar flest köpare, följt av USA och Tyskland. Intresset för varor från Kina är tilltagande och nästan på samma nivåer som handeln från Tyskland. (Allt detta finns att läsa i Postnords undersökning om e- handeln i Norden som finns att läsa här.)

En av fem som handlat från utlandet de senaste tre månaderna har just handlat från Kina. Och då är det Alibabas sajt som står högt i kurs. På första sidan står vilka produkter som är populärast i Sverige: Här hittar jag snygga klockor för 1 till 2 USD och fri frakt om jag är villig att vänta i en månad. Väljer jag DHLs flygfrakt tar det en vecka och kostar 6 USD. Det finns ett utbud av kläder och prylar. Inte lika brett utbud och billigt som på Alibabas inhemska e-handelssajt men förmodligen ett genomtänkt urval där kopior av varumärken och känd design sorterats bort.

Handeln via nätet går inte bara åt ett håll. Våra egna svenska varumärken hittar också nya kundgrupper. Tyvärr begränsas fortfarande våra möjligheter att konkurrera globalt av att vi inte har plattformar som Alibaba och Amazon, som ökar förtroendet och förenklar för den globala kunden att hitta och köpa.

Det kommer. En dag så kommer även nischade aktörer i Sverige med ett enkelt klick kunna sälja sina kvalitetsvaror till en kund i Kina. Det norrländska företaget Artic Collection kommer få ett uppsving av försäljningen av handgjorda samiska tennsmycken. Och det lilla Göteborgsföretaget Nishiki.se, som designar och sätter ihop 32 cyklar om dagen i sin verkstad, kanske kommer hitta en ny kundgrupp i Shanghai.
/Helena Schmidt

Läs mer om Butiksboken och köp den här
4712209o

Om författarna

Helena Schmidt är affärsstrateg och marknadsförare med mångårig och internationell erfarenhet av detaljhandeln som ledare, styrelseledamot och rådgivare. Hon har tidigare skrivit Ledarskap i butik och de första upplagorna av Butiksboken.

Magnus Ohlsson har tjugo års erfarenhet från handeln inom ledning, marknad och försäljning inom en mängd branscher. Han arbetar idag som interimschef och styrelseordförande.

 

Ledarskap och misstag

Ledarskap  av Redaktionen

Jag får frågan vilket misstag jag har lärt mig mest av. Och jag måste tänka till en stund. Det finns uppenbara misstag jag har gjort när det kommer till att ta för snabba beslut, eller för långsamma för den delen. Och det handlar om misstag kring prissättningar i en affär. Felprioriteringar. Men jag tror att jag till slut landar ned i två misstag som jag märker präglar mig, som jag verkligen tagit med mig – och som jag använder när jag pratar med andra ledare som eventuellt kan tänkas be mig om råd.

Det första misstaget handlar om att ge medarbetare för många chanser. Det kan låta hårt, men vi är generellt rädda för att ge konkret feedback när det gäller negativ kritik. Och vi är väldigt obenägna att flytta på en person som inte gör sitt jobb. Det är kortsiktigt väldigt skönt att slippa göra det, men långsiktigt som att kissa i brallan för att hålla sig varm. Att behålla en medarbetare som inte agerar enligt de värderingar som råder, eller inte gör sitt jobb, innebär bara merarbete för dig, förslösad energi – och inte minst sänder det signaler till dina medarbetare att de inte heller behöver ta itu med jobbiga arbetsuppgifter. Jag har några medarbetare som jag borde flyttat på mycket tidigare än vad jag gjorde.

Det andra misstaget handlar om att förbereda sig. Jag skriver om det i min bok, Uppdrag Mellanchef, där jag beskriver ett fruktansvärt samtal som jag själv helt och hållet var skapare till när jag skulle säga upp en medarbetare. Jag gjorde situationen omedelbart värre genom att inte vara förberedd. Jobbiga möten och samtal måste man vara förberedd inför: tydligt vad man vill uppnå, tydligt vad målet är med samtalet – samt ha ett medmänskligt och samtidigt tydligt budskap. Motsatsen gör bara situationen ännu värre. Believe me.

 

Läs mer om boken Uppdrag mellanchef och köp den här.4712212ot

Om författaren

Helena Källerman har ledarerfarenheter från både svenskt och internationellt näringsliv, ideella organisationer samt styrelseuppdrag.

Business behavior – en framgångsfaktor!

Kommunikation  av Redaktionen

Hur medveten är du om ditt eget business behavior? Och reflekterar du över hur ditt eget och andras affärsmässiga uppförande faktiskt påverkar affärsrelationerna?

För många av de jag möter i affärslivet blir det en aha-upplevelse, det här med själva uppförandet kopplat till den egna affärsrollen.

Mina intervjuer med olika funktioner i näringslivet visar att det finns ett tydligt samband mellan att det tappas affärer och att man inte uppför sig affärsmässigt. Det intressanta med det är att de flesta leverantörer själva tror att de praktiserar ett gott business behavior – men att omgivningen många gånger inte alls håller med.

En av de faktorer som har en avgörande betydelse för dina affärer är förstås din och andras tillgänglighet. Hur ska du kunna kommunicera och generera affärer om den du söker inte gör sig tillgänglig? Jag möter ofta reaktioner gällande att man försöker få tag på någon som också sätter i system att göra sig onåbar, vilket väcker irritationer och i värsta fall även en snackis bland kollegor, affärskontakter och omvärld.

En del vill hävda att det här med tillgänglighet enbart handlar om prioriteringar. Att det endast är det som du själv för tillfället prioriterar som ska betraktas som värt att uppmärksamma. Det dessa personer ofta inte tänker på är hur det uppfattas när de aktivt väljer att nonchalera omgivningens inviter till kontakt. Dessutom finns det ju alltid risk att de missar eller tappar en affär, eller hur?

Självklart är det inte lätt eller meningen att du ska vara tillgänglig jämnt. Men ditt professionella rykte är av oerhörd vikt. Det professionella rykte hänger med oss som en personlig etikett genom hela vår karriär. Därför kan det till exempel vara värdefullt att du är tydlig med på vilket sätt och när du kan förväntas vara tillgänglig. Med tydlighet slipper omgivningen sväva i ovisshet och du själv vinner i respekt.

Det lönar sig bokstavligen, med andra ord, att vara uppmärksam och att agera med omtanke om dem du möter. Business behavior är därmed sagt inget lättviktigt ämne. Det handlar om ditt företags konkurrenskraft på marknaden. Men också dina medarbetares välmående.

I en allt mer konkurrensutsatt omvärld är det affärsmässiga uppförandet något som verkligen kan särskilja medarbetare och företag åt. Ett gott business behavior är positivt för ditt företags affärsmässiga identitet, och påverkar också ditt eget och dina kollegors professionella rykte. Ett gott business behavior är därmed en given framgångsfaktor. Tänk på det!

 

Läs mer om boken Business behavior och köp boken här4712210o

Om författaren

Annmarie Palm är kommunikationsstrateg på företaget Relationista som erbjuder djupintervjuer, föreläsningar och workshops på temat business behavior. Förutom att vara utbildad journalist har hon över 20 års erfarenhet av marknadsföring, affärsutveckling och relationsbyggande kommunikation.

Metrics, Matrix och New Public Management

Ledarskap  av Redaktionen

New Public Management (NPM) har varit på tapeten länge och letade sig till och med in i regeringens budgetproposition för 2015. Civilminister Ardalan Shekarabi pekar på hur synsättet har lett till ökad administration och försvagning av de professionella rollerna. Förespråkarna för NPM menar istället att det leder till högre effektivitet och omsorg om resurser

Området management har nästan alltid handlat om effektivitet. När Fredrick Taylor i början på 1900-talet skrev sin bok Scientific Management var det effektivitetsproblemet i amerikansk industri han ville lösa:”[this book has been written] to point out, through a series of simple illustrations, the great loss which the whole country is suffering through inefficiency in almost all of our daily acts.”

Lösningen var ett ledarskap byggt på specialisering, entydig rapportering och funktionella strukturer där roller och ansvar är tydligt uppdelade. Jag kallar det i min bok för metrics management, andra talar om ett industriellt ledarskap. NPM kan betraktas som en förlängning av detta synsätt.

Metrics management har varit enormt framgångsrikt. Det har lagt grunden för industriell utveckling under hela förra seklet. Nya produkter, bättre lösningar och effektivare processer har gett framgång och skapat välstånd. Successivt har tankegångarna förts in i tjänstesektorn, och nu också i offentlig verksamhet. Metrics management har verkligen blivit ett inslag i ”almost all of our daily acts”.

Det är bra! Om problemet som skall lösas är just det som Taylor en gång började med, dvs att öka effektiveten.

Men om problemet är bristande innovationskraft, ett svagt samarbete över organisatoriska silos, att centrala frågor hamnar mellan stolarna, att ny kunskap inte sprids och nya insikter inte delas – då är inte metrics management den bästa lösningen.

Metrics management fungerar nämligen som bäst när vi vet vad vi skall göra, vi har sett problemen förut och vet att vi kan lösa dem. Ställd inför en omvärld som erbjuder komplexa frågor, med många möjliga lösningar och där kanske varken problem eller lösningsalternativ är från början särskilt väldefinierade, fungerar inte våra kända lösningar. Här möter vi frågor vi aldrig stött på tidigare, i sammanhang vi inte tidigare sett. Här handlar det inte om hur våra lösningar på kända problem fungerar, utan mer om vår förmåga att lära oss om förutsättningar för att lösa nya problem! Ett ledarskap som fokuserar på just detta kallar jag i min bok för matrix management, och det är det ledarskapet jag vill ge mer fokus.

När kritikerna menar att NPM tar bort flexibilitet, leder till ett närsynt agerande och sällan hjälper till att lösa de svåraste problemen, har de förmodligen helt rätt. Men kritiken är lite orättvis: den tradition som NPM bygger på, försöker ju inte i första hand lösa just de frågorna.

Samtidigt, när NPMs förespråkare pekar på de effektivitetsförluster som uppstår med en mindre strukturerad styrning och de suboptimeringar det leder till, har de också rätt. Men en ledning inriktad på inlärning och utbyte för att lösa mångdimensionella, komplexa och delvis okända problem kan inte enbart utvärderas med NPMs effektivitetskriterier.

I boken Matrismanifestet har jag försökt skriva om hur ett framgångsrikt metrics management kan kombineras med ett ledarskap som tar tillvara möjligheterna i mångdimensionalitet och komplexitet, och som löser problem ”som vi aldrig sett förut”. Varför matrisorganisationen – trots att den med rätta ofta kritiserats – ändå kan fungera och hur man leder en mångdimensionell organisation med utgångspunkt både i metrics och matrix management.

 

Läs mer om boken Matrismanifestet och köp boken här 4712221o


Om författaren

Mats Agurén har mångårig erfarenhet av chefspositioner i såväl näringsliv som ideella organisationer. Han doktorerade 2014 med en avhandling om matrisstrukturer och mångdimensionell problemlösning.

 

101 unga entreprenörer – drömmar och drivkrafter hos framtidens företagsledare

Entreprenörskap / Företagande / Nätverk  av Redaktionen

Pauline Grindvall har intervjuat några av Sveriges mest framgångsrika unga entreprenörer. Närmare bestämt 100 stycken. I boken ”101 unga entreprenörer – drömmar och drivkrafter hos framtidens företagsledare” har Pauline sammanställt intervjuerna.

Nedan kan du läsa Pauline Grindvalls egna tankar kring arbetet med boken och hur hon har inspirerats av dessa driftiga personer som alla är generation Y – födda på 80- och 90- talet.

”Att ha någon form av bollplank, stöd och skyddsnät runt sig är den enskilt största gemensamma nämnaren. Hela 75 % har idag en mentor eller rådgivare kring sig när det kommer till att bolla företagsfrågor och affärsutveckling. De allra flesta nöjer sig heller inte med en enskild person utan bygger starka nätverk av olika kompetenser att ta stöd och råd ifrån beroende på situation.

Få av de intervjuade, endast 35 %, har tagit in lån eller extern finansiering för att starta sitt bolag. Den här generationen har ett helt annat lösningsfokus när det kommer till finansiering. Att gå med ”mössan i hand” till banken är sällan den lösning som ligger först på listan. Bootstrapping, crowdfunding och organisk tillväxt är begrepp som nämns fler än en gång när det kommer till hur entreprenörerna finansierade sin uppstart.

Oavsett om de intervjuade drivs av tanken på att bygga landets främsta tillväxtbolag eller om affärsidén är inriktad på socialt företagande i tredje världen så jobbar merparten på något sätt med CSR-frågor och hållbarhet. Nya affärsmodeller arbetas fram och traditionella bolagsstrukturer utmanas. Kartan ritas om för hur företag kan byggas och nya yrken skapas på vägen.

De 101 entreprenörerna har förstås sina egna, individuella syften och drivkrafter med sitt företagande, men två saker har de definitivt alla gemensamt: hundratals timmar av hårt arbete och en genuin passion för det de gör.

Mycket kan göras för att uppmuntra fler, unga, driftiga personer till att skapa sina egna jobb i framtiden. Förenklad administration, sänkta skatter och avgifter under uppstarten samt ett ännu större fokus på entreprenörskap i skolan är några exempel.”

Nyfiken på mer?
Läs då ”101 unga entreprenörer – drömmar och drivkrafter hos framtidens företagsledare” av Pauline Grindvall. I boken porträtteras några av Sveriges främsta entreprenörer såsom Linnea Söderling (Smiling Cashew), Rickard Lyko (Lyko.se), Navid Modiri (samhällsentreprenör), Mai-Li Hammargren (Mutewatch), Niklas Adalbarth (Klarna), Ida Backlund (Rapunzel of Sweden) och Carl Waldekranz (Tictail). Boken är tänkt som en inspirationskälla för alla som drömmer om att starta eget eller växla upp sin verksamhet. Den innehåller också ett manifest med sju konkreta förslag för att underlätta för framtidens entreprenörer. ”101 unga entreprenörer” ger en unik inblick i hur det är att vara ung företagare i Sverige i dag och riktar sig därmed även till politiker och beslutsfattare.

Om författaren
Pauline Grindvall är född 1986 och driver idag e-handelsbolaget My Perfect Day AB. Hon arbetar även som frilansjournalist, författare och föreläsare och har tidigare släppt boken ”Ta steget till eget – handbok för unga entreprenörer”. Pauline är av Tillväxtverket utsedd till ”Ambassadör för kvinnors företagande”.

 

Konsten att hitta framtidens ledare

Chef / Företagande / Ledarskap / Motivation  av Redaktionen

7 av 10 koncernchefer ser den framtida ledarförsörjningen som företagets mest kritiska utmaning. ”Framtidens ledare” hjälper verksamheter att identifiera, finna och rekrytera framtidens ledare.

Boken beskriver de krav som finns på den framtida ledaren och hur man använder den kunskapen vid en professionell rekryteringsprocess – baserad på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet. Ett avsnitt om Talent Management (TM) visar hur man rekryterar talanger med ledarpotential tidigt i deras karriär – för att få rätt person på rätt plats vid rätt tillfälle.

Framtidens ledare vänder sig till alla som arbetar med chefsrekrytering: konsulter, HR-personal och inte minst operativa chefer som har det yttersta ansvaret för att organisationen tillförs ledare som kan möta framtidens utmaningar. Boken lämpar sig också för utbildningar i HR och ledarskap vid universitet och högskolor.

– En icke fungerande chef kan fullständigt lamslå en organisation. En av de viktigaste uppgifterna i en verksamhet är därför att rekrytera rätt chefer/ledare – utifrån rätt profil. Framtidens ledare hjälper dig förstå vilka egenskaper och kompetenser du ska söka efter hos en ledare för att ditt företag ska kunna utvecklas på bästa sätt, säger Helga Laurin, förläggare på Liber.

Sagt om Framtidens ledare:

”Ledarförsörjning är helt avgörande för framtidens företag. Framgång kan blixt- snabbt bli motgång. ”Framtidens Ledare” är helt enkelt ett måste för den som har ett ansvar för ledarförsörjning i en organisation.” – Michaël Berglund, Chefsrekryterare, Michaël Berglund Executive Search AB

”Enkelt och översiktligt om de utmaningar företag och organisationer ställs inför när det gäller att hitta ledare och utveckla talang. Mer checklistor än management-mumbo jumbo.” – Maria Rankka, vd Stockholms Handelskammare

”Författarna beskriver mycket koncist de utmaningar framtidens ledare står inför och ger handfasta råd till både rekryterare och chefer som vill fördjupa sitt ledarskap.” – Helena Wessman, Konserthuschef / General Manager Berwaldhallen – Sveriges Radios Symfoniorkester – Radiokören.

Vill du veta mer?
Här hittar du ”Framtidens Ledare- att identifiera, finna och rekrytera” . I boken får du handfasta råd om hur du rekryterar ledare som kommer att fungera även i framtiden.

Om författarna:
Lars-Olof Tunbrå är civilingenjör och marknadsekonom. Har lång erfarenhet från olika chefspositioner inom näringslivet. Från mitten av 1990-talet chefsrekryterare vid International Search Partners AB. Författare till boken Psykopatiska Chefer. Lars-Olof Tunbrå är medlem i och auktoriserad av ESK – Föreningen Sveriges Executive Search Konsulter.

Helena T Wennerhill är civilekonom och certifierad Mastercoach ICF (International Coach Federation). Arbetar som coach och organisationskonsult. Är en av de första professionella coacherna i Sverige och har i egen verksamhet, Viva Coaching AB, sedan slutet av 1990-talet utbildat chefer och ledare i coachande ledarskap.

Konsumera bör vi, annars dör vi

CSR  av Redaktionen

Man måste i alla fall vara där minst en halvtimme innan för att få bra plats i kön. Loppisen i Hov, mellan Båstad och Torekov, är om inte Skånes bästa så definitivt Bjäres trevligaste. Utbudet är omfångsrikt med olika avdelningar för textil, leksaker, skinnsoffor, trädgårdsredskap.

Allt är dessutom av god kvalitet. Det låter paradoxalt då kvalitet och loppis inte är två ord som förknippas med varandra men allt som säljs till förmån för idrottsföreningens verksamhet har varit bra nog för att överleva minst en ägare. Och säga vad man vill om den stora mängden fula slipsar från sjuttiotalet men de tycks onekligen vara hållbara. Att man inte hittar särskilt många plagg från kedjorna som säljer mode till bästa pris eller prylar från lågprisvaruhusen bland borden, beror på att de brukar gå sönder snabbt.

På den årliga loppisen i månadsskiftet juli-augusti verkar alla vara vinnare. De som skänkt saker, funktionärerna som tar betalt och fyller Hov GIF:s kassa och inte minst: alla som lämnar loppisen med famnen full av saker de inte visste att de behövde. Det lägsta priset är en femma men allt kan så småningom fås för en femma om man har lite is i magen. Någon bär en kofot, någon en popcornmaskin, en tredje åtta hot shot-glas och en litografi med ett fartyg i storm, en fjärde en nästan komplett årgång Okej-tidningar från 1986, en femte ett couronnespel med tre köer av varierande längd.

På parkeringsplatsen vid Hovs kyrka förverkligas alltså drömmen om den skuldfria konsumtionen, den fullständiga köpfrossan utan dåligt samvete. Varje gång du köper något på en loppis i sommar gör du både planeten och plånboken en tjänst. När inga nya resurser krävs för att skapa det vi köper tjänar alla på det. Ett av skåningarnas stora folknöjen är med andra ord bland det klokaste vi kan ägna oss åt.

Det här är fortfarande sant: konsumera bör vi, annars dör vi (och ekonomin). Men det behöver inte längre ske på det hjärndöda sätt vi ofta förknippar det med – att ständigt köpa nya saker. Att köpa begagnat bidrar till ekonomin men utan att sabba ekosystemen. Dessutom stannar pengarna kvar lokalt. Att laga och lappa loppisfynden ger samma effekt om man inte klarar av att göra det själv. Varje gång du sysselsätter en tapetserare, skräddare, elektriker, målare eller skomakare bidrar du till tjänsteekonomin.

Skulle du ångra dig är det naturligtvis bara att skänka sakerna till närmaste loppis och låta någon annan få glädje av dem.

csr i praktiken4709827_120Nyfiken på mer? Läs då Sveriges mest hyllade bok om CSR  med över 160 konkreta exempel på hur företag tjänar pengar på att jobba med hållbarhet. Insikten om att företag genom att bidra till att lösa samhällsproblem kan öka sin innovationsförmåga, konkurrenskraft och lönsamhet märks i allt fler organisationer, i allt fler branscher, i allt fler länder. Drivkraften är inte längre moral, men mammon. I ”CSR i praktiken” visar författaren till boken Per Grankvist, samtidsanalytiker och hållbarhetsexpert, hur innovativa företag över hela världen förändrat sitt sätt att agera för att öka sin lönsamhet.

Provläs boken här

Beställ boken här

Sida 13 av 30« Första...1112131415...2030...Sista »