Vågar du tro på framgång?

Jag pratade om det projekt som en av mina kollegor just stod i begrepp att ta sig an.

- Om du tror att det kommer att gå bra, så kommer du att fokusera på de tecken som talar om för dig att det går bra. Om du fokuserar på det motsatta, ja, du förstår vad jag menar. Det blir som du tänker.
I projekt ställs vi ofta inför att lösa uppgifter som kräver ett stort mått av nytänkande. Hur väl vi lyckas med det beror på hur bra vi är på att hantera det som händer, och hur vi väljer att uppfatta och tolka de situationer som vi ställs inför.

Som projektledare ska vi tillgodose många människors förväntningar, från uppdragsgivare, slutanvändare, projektmedlemmar, styrgruppen och … ja, de är ofta många och väldigt olika. Svårigheterna att hantera de här rollerna är förstås olika, men det beror inte enbart på hur utmanande deras krav är, utan också på hur du uppfattar dem. Förutsätter du elände eller framgång? Säger du en sak till dig själv medan du innerst inne ”ändå vet hur det kommer att gå”?

Jag har mött många projektledare som har ett starkt självförtroende, och det är utan tvekan en bra början. Men om självkänslan är låg så hjälper det inte hur mycket du än försöker intala dig att ”det kommer att gå bra”. Hjärnan känner av din tveksamhet. För varje gång du låter din inre röst tala om för dig hur dåligt det kommer att gå, desto större spår har du ristat i din hjärna. Och då krävs det än mer av dig för att styra dina tankar dit du vill. Så att de gynnar dig, och leder dig fram till det du vill.

Föreställ dig hur framgångsrika idrottare gör. Ingemar Stenmark berättade i tv-programmet Mästarnas Mästare om hur vändningen kom när han var i början av sin alpina skidkarriär.
– Det var först när jag började se mig som en vinnare [som framgångarna kom]. Ingemar Stenmark blev utan tvekan en mästare på att förutsätta framgång.

/Elisabeth Kamél

Om författaren

Elisabeth Kamél är expert inom projektledning och kommunikation. Elisabeth har 20 års erfarenhet som konsult i området, och har även arbetat med utbildning. Som assessor för certifiering av projektledarkandidater på internationell nivå har Elisabeth en bred kunskap om hur projekt kan bedrivas i olika branscher och vilka utmaningar det ofta innebär, såväl nationellt som globalt.

Förmågan att strukturera, förenkla och konkretisera på ett engagerande och lättsamt sätt var något som juryn framhöll i samband med att Elisabeth Kamél fick priset för ”Årets Projektledarbok”, för boken Projektkommunikation – så får du den att fungera! (Liber, 2012). Nu är även hennes andra bok Effektiv projektkommunikation - nyckeln till projektets framgång nominerad till samma pris 2018.

Effektiv projektkommunikation - nyckeln till projektets framgång

Köp boken här

Dags för utvecklingssamtal!

Hur vet jag som chef att mina medarbetare trivs på vår arbetsplats? Hur vet jag att medarbetaren gör det den är utsedd att göra? Hur får jag feedback kring mitt eget ledarskap?

Jo, genom regelbundna, kontinuerliga utvecklingssamtal med kort maktdistans mellan dig själv som chef och din medarbetare, genom att lyssna och vara lyhörd, genom att dokumentera och återkoppla och genom att ha en professionell attityd innan, under och efter samtalet, oavsett vad som framkommer. Det sistnämnda brukar vara det svåraste att hantera.

Tillsammans med en tydlig bild av verksamhetens mål bidrar det till en gemensam dragkraft, en vilja att nå er vision.

/Sara Roos

 

Om författaren

Sara Roos har en bakgrund som konsult inom hotell- och restaurangbranschen. Hennes fokus har legat på strategi, styrning och förändringsarbete samt på hur individer och organisationer hanterar oförutsedda störningar. Målstyrning genom utvecklingssamtal är hennes första bok i ämnet. Sara är idag verksam inom yrkeshögskolan med inriktning mot affärsutveckling och kvalitetsarbete.

Målstyrning genom utvecklingssamtal

 

Köp boken här

Utvecklingsarbete – Var ska man börja?

I vårt arbete som organisationspsykologer möter vi ofta chefer och medarbetare som på olika sätt vill förändra eller utveckla något på sin arbetsplats. Idag finns en uppsjö av olika mer eller mindre komplicerade modeller för förändring och utveckling inom organisationer. Det är lätt att känna sig vilsen och översköljd av alla olika alternativ som erbjuds, även om många av dem kan vara goda verktyg för framgång. Var ska man börja?

Vår erfarenhet är att det finns en grundbult för utveckling som finns inbäddad i alla bra modeller för organisationsutveckling och som är mer vardagsnära och tillgänglig än man kan tro. Det handlar dels om betydelsen av att tydliggöra olika sammanhang på jobbet, dess mål och de roller som behövs i respektive sammanhang, dels om att träna oss i att skilja mellan roll och person. Får man klarhet i detta har man kommit en lång bit på väg.

Ofta underskattar vi hur mycket arbete som krävs för att en grupp människor ska få en gemensam tydlig bild av vad som ska göras, vad som är målet och vem som gör vad. Precis som i ett fotbollslag eller i en orkester behöver alla inblandade på arbetsplatsen vara klara över sitt gemensamma uppdrag och de olika individernas bidrag till detta.

Att skilja på roll och person handlar om att bli medveten om skillnaden mellan vår totala person och den version av oss själva som vi behöver plocka fram för att fungera bra i en specifik roll. Vilka sidor av oss behöver vara i förgrunden? Vad behöver vi utveckla eller hålla tillbaka för att fungera på bästa sätt i ett visst sammanhang?

Att skapa utrymme för att tydliggöra och reflektera kring dessa områden är en bra plats att börja på. Det är både en framgångsfaktor för verksamheten och en friskfaktor för den enskilda individen. Vi får utdelning i form av såväl effektivare verksamhet som smidigare samspel, minskad stress och ett mer avspänt arbetsklimat.

/Anna-Lena & och Paul Sundlin

Om författarna

Anna-Lena Sundlin och Paul Sundlin är leg. psykologer och organisationskonsulter. Båda författarna har lång erfarenhet av utvecklingsarbete i organisationer, med fokus på ledarskapsträning, grupprocesser och medarbetarskap. Tillsammans driver de företaget Sandahl Partners Gotland AB.

Ta din roll på jobbet!

 

Köp boken här

Kundfokus på riktigt

Allt tyder på att 2018 blir kundfokusets år. På riktigt. Det har länge varit läpparnas bekännelse kring kundfokus, men i själva verket har fokus främst legat på försäljning. Alla verksamheter kräver försäljning, men säljfokus och kundfokus har olika väg dit. Säljfokus handlar om nästa affär och hur kunden kan övertygas om ett erbjudande, medan kundfokus handlar om att skapa förutsättningar för kunden att vilja välja företaget, varumärket eller produkten.

Tack vare framför allt digitalisering och den påverkan som denna nya infrastruktur har på både samhällen, individer och konsumentbeteendet, har kunden verkligen satt sig i förarsätet. Säljfokus har svårare att bära frukt. För att försäljning ska komma till stånd på ett effektivt sätt, blir kundfokus ett måste.

För att fokusera på kunden finns inga andra genvägar än att intressera sig för, undersöka och förstå kunden. Det mest effektiva för företaget är att förstå kundresan som konsumenten eller kunden gör i förhållande till det egna företaget, varumärket eller produkten. Utan omfattande insikter om både kunden och kundresan saknas möjlighet till verkligt kundfokus.

Att få ge ut boken Kundresan – din guide till hållbara kundrelationer just i början av 2018 känns därför helt rätt. Det är fantastiskt att kunna leverera en verklig guide på både strategisk och praktisk nivå i hur man tar sig an kundfokus på riktigt. Många vill göra det men vet inte hur. Andra känner att de måste. Det känns riktigt bra att få leverera en bok att hålla i handen på vägen mot den stora skillnaden – mot kundfokus på riktigt.

/Margareta Boström

 

Om författarna

Margareta Boström är expert inom konsumentbeteende och arbetar som affärsutvecklare och insightansvarig på en internationellt framgångsrik detaljhandelskedja. Hon har en bakgrund inom projektledning, butikskommunikation och marknadsföring både inom detaljhandeln, den akademiska världen och itbranschen.

Stefan Friberg har lång erfarenhet av försäljning, företagande och entreprenörskap. Han driver en konsultverksamhet med fokus på att få företag att tänka tillsammans med kunden i sina service- och försäljningsintensiva processer.

Kundresan - din guide till hållbara kundrelationer

 

 

Läs mer om boken här

Stress hindrar oss från att lära nytt och utvecklas

Vill du vara en drömchef eller en stressmakare?

De flesta chefer vill självklart inte göra så att medarbetarna blir utmattade. Samtidigt är det lätt hänt att bli en stressmakare, även om du har goda föresatser och vill väl.

Arbetslivet har blivit allt mer slimmat och effektiviserat, samtidigt som antalet sjukskrivningar för utmattning och psykisk ohälsa ökat dramatiskt. Till alla chefsuppgifter som lagts till på senare år, har nu chefer även fått ett större ansvar för att skapa en bra psykosocial arbetsmiljö och förebygga stress hos sig själva och andra.

Negativ stress hämmar utvecklingen, både hos individer och organisationer. Stressade människor är varken produktiva, engagerade eller nydanande. De kämpar för att hålla näsan ovanför vattenytan och att göra vad som krävs för att verksamheten ska fungera från dag till dag.

Bristande ledarskap har angetts av arbetsmiljöverket som en viktig faktor för medarbetarnas hälsa. Vi vet alla att ett gott ledarskap förebygger stress och ger medarbetare som är engagerade, produktiva och hållbara. Men ofta är även chefer stressade och hinner inte vara de goda ledare de vill vara. Möten, mejl, telefon och administration tar mycket kraft och tid. Ofta är cheferna mer stressade än medarbetarna. Kraven känns tyngre än förmågan att möta dem.

De nio vägarna till hållbart ledarskap är bland annat att vara tydliga med mål, arbetstider och förväntningar, ge mycket konkret positiv feedback, ha reflekterande pauser och skapa kreativa bejakande team. Med hjälp av de nio vägarna kan du skapa en god arbetsmiljö där alla mår bra, inklusive du själv, och där ni når era mål med verksamheten utan att rusa in i väggen.

/Maria Gerlofson

 

Om författaren

Maria Gerlofson är journalist, ekonom, konsult och ledarcoach. Hon har tidigare skrivit boken Mod – stå upp för dig själv samt Coachboken tillsammans med Anja Lindberg. Hon har länge arbetat med och skrivit om ledarskap och psykologi i flera tidningar och magasin. Sedan 2012 driver hon företaget Act and Grow, som utvecklar individer, grupper och chefer. Maria är också bokredaktör för tidningen Chef.

Drömchef eller stressmakare - 9 vägar till hållbart ledarskap

 

Läs mer om boken här

Led med mål och kom i mål!

”Jag behöver inte ha utvecklingssamtal med mina medarbetare, vi pratar ändå varje dag”, sa chefen på företaget där jag hade mitt senaste uppdrag. Jaha, tänkte jag och frågade: "Hur sätter ni era mål och hur vet ni när ni faktiskt är i mål? Hur arbetar ni med rollfördelning, processer och återkoppling?" Jag fick aldrig något svar.

Så här funkar det på många arbetsplatser runtom i landet, kanske runt om i världen för den delen. I vissa branscher i större utsträckning än i andra. Ofta handlar det om okunskap, att man inte ser tydliga effekter av genomfört arbete eller att man inte har tålamod att se vilket värde en noggrann planering och strategi faktiskt genererar. Då är det inte konstigt att medarbetare tappar motivation, engagemang och lust när man inte kan märka någon tydlig skillnad.

Att arbeta med mål, som är det centrala syftet med utvecklingssamtal, är ett långsiktigt och ibland omotiverande arbete. För ofta vill man se resultat på en gång.

Därför är det viktigt att skapa mål på olika nivåer. Mål på kort sikt och mål på lång sikt. Övergripande mål som bryts ner till greppbara delmål. En utmärkt plattform att använda sig av vid målarbete, är just utvecklingssamtalet och dess funktion som verksamhetsmässigt styrinstrument.

När man arbetar med mål kan man aldrig släppa blicken från företagets övergripande mål. Men ofta är dessa så pass omfattande att det blir omöjligt för den enskilde medarbetaren att förstå sin roll i målarbetet och förstå vad den egna arbetsinsatsen faktiskt bidrar till.

Som chef har du därför en viktig uppgift – att på ett enkelt och tydligt sätt visa på syfte, funktion och mål och det görs lämpligen under ett utvecklingssamtal.

Ofta sker dessa samtal på årlig basis. Räcker verkligen det? Hur vet ni då att målen ni satt är relevanta? Nej, ett utvecklingssamtal per år är på tok för lite. Vissa företag har utvecklingssamtal så ofta som en gång i månaden. Det vill jag slå ett slag för.

/Sara Roos

 

Om författaren

Sara Roos har en bakgrund som konsult inom hotell- och restaurangbranschen. Hennes fokus har legat på strategi, styrning och förändringsarbete samt på hur individer och organisationer hanterar oförutsedda störningar. Målstyrning genom utvecklingssamtal är hennes första bok i ämnet. Sara är idag verksam inom yrkeshögskolan med inriktning mot affärsutveckling och kvalitetsarbete.

Målstyrning genom utvecklingssamtal

Läs mer om boken här

Sida 3 av 512345