Ekonomi

Ditt ekonomiska ansvar som chef

Ekonomi  av Redaktionen

Dagens sätt att arbeta går ut på att skapa delaktighet och engagemang för att få alla i företaget att arbeta mot samma mål. Att leda ett företag idag är alltså i större utsträckning än tidigare ett lagarbete, trots att funktionerna i sig är samma – såsom marknad, inköp, utveckling, produktion och ekonomi. Kunskap om vad som påverkar ett företags lönsamhet är därför nödvändig för alla. Lönsamhet uppstår inte på ekonomiavdelningen, utan i den dagliga verksamheten. Det är de som gör aff¬ärerna som skapar företagets lönsamhet. Som chef behöver du förstå den egna värdekedjan, som börjar med kundens behov och slutar i företagets ekonomiska rapporter och nyckeltal.

Ekonomi för chefer är en praktisk bok om ekonomi sett ur ett aff¬ärsmässigt perspektiv. Den innehåller grundläggande kunskaper och arbetsmetoder, men även en mängd konkreta råd om hur du kan förbättra ditt företags lönsamhet och kassaflöde. Vi går igenom hur man läser och tolkar ekonomiska rapporter, analyserar och styr företaget med rätt nyckeltal samt förstår sambanden bakom lönsamheten. Vi visar även hur företagets kassaflöde uppstår och hur man kan styra det genom att arbeta med ledtider och kapitalbindning. Detta är den tredje upplagan, som har blivit uppdaterad på olika områden för att vara ett ännu bättre stöd i ditt arbete.

 

Om författarna

Mikael Carlson är civilekonom DHS, har tidigare verkat som revisor och arbetar med ekonomistyrning och ekonomiutbildningar för chefer. Har tidigare skrivit bl.a. Att arbeta med företagsanalys, 99 sätt att öka vinsten och Ekonomi för icke-ekonomer. Har dessutom varit ordförande i branschorganisationen Sveriges Redovisningskonsulters Förbund.

Jonas Bernhardsson är civilekonom och arbetar med chefsutbildningar i affärsekonomi, både i Sverige och internationellt. Han är en mycket uppskattad pedagog och författare till flera böcker, bl.a. Investeraren – allt du behöver veta om finansmarknaden och Investera som mästarna.

Kontakta författarna på www.chefsutveckla.nu.

Ekonomi för chefer

Läs mer och köp boken
Post tags

Behovet av att se bortom traditionell budgetstyrning har sällan varit tydligare

Ekonomi  av Liber

Covid-19-krisen har skapat en ny verklighet där organisationer snabbt behövt agera och fånga det som fungerat för att därefter korrigera. Fokus har blivit på vad som är rätt sak att göra och inte vad en föråldrad budget och plan stipulerar. Hela Sveriges samhälle har agerat snabbt och inte bara fokuserat på att mildra själva smittspridningen och sjukdomen utan även hantera konsekvenserna av den.

De flesta organisationer har drabbats och Covid-19 har synliggjort flera brister i vårt sätt att planera, styra och organisera oss. Nu när framtiden ser förutsägbart osäker ut har det uppstått tydligt behov av att försöka förstå, reagera på och lära av denna och andra oväntade händelser. Även om vi bara kan förstå fullständigt i efterhand behöver vi vara proaktiva och förbereda oss genom att öka förmågan att hantera den ökade risken för störningar och kriser i framtiden. Värdet av ökad förmåga till anpassning är bland annat att vi kan ta snabbare beslut, samtidigt som den onödiga kostnad och tid som läggs ned på årlig detaljplanering kan minska.

Händelseutvecklingen har oanad hastighet och bilden förändras dagligen, veckovis eller månadsvis. Det blir uppenbart att traditionell budgetering på årsbasis är meningslös och inte skapar värde. I stället för årsvisa prognoser över saker som inte går att förutse eller kontrollera med den 31 december som fiktiv deadline bör företagen följa upp verkligheten på rullande basis och arbeta mer med trendanalyser och matematiska (opartiska) prognoser. Prognoserna kan sedan justeras utifrån ny information eller annan erfarenhet och anpassas till den takt med reaktionsförmågan organisationen har. På detta sätt har Folkhälsomyndigheten och staten föredömligt fattat beslut allt eftersom utvecklingen med Covid-19 blivit klar. Man har agerat, analyserat och korrigerat i takt med verkligheten. Vad som varit rätt sak på kort sikt kommer vi dock inte veta förrän vi följt upp konsekvenserna över lite längre tid.

Traditionell årsvis budgetering har inte stöttat i det nya behovet av snabbhet och flexibilitet. Däremot har man räknat och kontrollerat och haft en finansiell möjlighet att agera snabbt. Om den årliga budgetplanen följts hade förändringar av beslutade planer diskuterats tills de ansvariga varit helt säkra. Troligtvis hade vi ännu inte fattat något beslut och ökat risken för än allvarligare konsekvenser.

Rädslan för att förändra och inte följa en plan (budget) kan ses som en svaghet men så är även obeslutsamhet i tider av kris. En traditionell budget fungerar möjligen som en fast plan när framtiden är säker, men när det är viktigt att anpassa sig i en snabbt föränderlig värld fungerar den dåligt. Ett för stort fokus på siffror bidrar dessutom till sämre medarbetarskap och låser in människor, team och hela organisationen i silos och stuprör oförmögna att röra sig i den hastighet som krävs.

Covid-19 är inte en engångsföreteelse. Händelsen pekar bara tydligare på behovet av att se över den dominerande planeringsprocessen som omger budgeten. År 2020 är redan förlorat ur ett budgetperspektiv. Kostnaderna är tagna och värdet förlorat, men det är inte för sent att förbereda sig för framtiden. Många av oss förstår vilket slöseri höstens budgetprocess kommer bli, men det räcker inte. Det som idag kan kallas en radikal förändring för att vara förberedd för framtidens oväntade händelser kommer imorgon vara normalt. Det enda som behövs är att utveckla budgetprocessens oförenliga syften till tre separata och göra dem bättre. Det handlar om processen för beslutsfattande och resursallokering, hur vi följer upp verksamheten och gör prognoser samt hur vi utvärderar och belönar prestationer.

För offentlig sektor skriver Tillitsdelegationen i sitt betänkande att myndigheter bör föra diskussioner om olika interna processer som budget, verksamhetsplaner och andra arbetsprocesser och vilket handlingsutrymme de ger. Diskussionerna bör då särskilt fokusera på vilket utrymme de processerna lämnar för förändringsarbete och möjligheter att testa nya idéer. Svårare än så är det inte.

Alla säger att vi kan förvänta oss att Covid-19 kommer förändra såväl individer som företag och samhällets organisationer. Troligtvis kommer områden som e-handel, online-utbildning och investeringar i folkhälsa utvecklas. Sannolikt kommer också företag förändra sina leveranskedjor bort från beroende av ett fåtal leverantörer och stora fabriker med skalfördelar. Det som behövs är istället riskspridning och redundans.

Frågan är om förändringarna också kommer också handla om utveckling av sättet att styra och planera för framtiden. Behovet av att se bortom traditionell budgetstyrning har sällan varit tydligare.

Konceptet Beyond Budgeting är här ett av de mest beprövade och finns beskrivet av Knut Fahlén i Libers bok Beyond Budgeting i praktiken – vägledning för dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning.

/Knut Fahlén

Beyond budgeting i praktiken - Vägledning till dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning

Läs mer om boken här

Post tags

Fem steg att arbeta med värderingsstyrd rekrytering

Affärsstyrning / Ekonomi / Företagande / Kompetens / Ledarskap / Rekrytering  av Redaktionen

Vad är egentligen det viktigaste att mäta vid en rekrytering? Vilka faktorer är det som är avgörande för om en människa kan prestera eller ej? Det finns vissa kända faktorer som avgör detta, kompetens, attityd och miljö. Vad är lättast att förändra hos en individ? Svaret på den frågan är kompetens. Det är svårare att ändra på attityd och personlighet än på kompetens. Rätt person kan alltid ta till sig nya kunskaper om viljan finns. Lönsamma beteenden får vi om vi hittar medarbetare med rätt attityd och inställning som passar in i företagskulturen.

Det svåra är inte att hitta rätt kompetens, utan att hitta personer som passar in i företagskulturen.

Genom värderingsstyrd rekryteringsmetodik mäter du attityder (värderingar) och drivkrafter. Det som många gånger är det avgörande för huruvida en person passar in i en företagskultur eller ej och är avgörande för en långsiktig personalpolitik. Om vi hittar personer med rätt attityd och värderingar som passar in i företagskulturen, kommer de att agera enligt de rådande värderingarna och på så sätt skapar det lönsamma beteenden. Personer med rätt beteenden är mer självstyrande, man vet vad företaget förväntar sig och kan därmed fatta rätt beslut.

Fem steg vid en rekrytering:
1. Omfördela intervjun att handla mer om attityd, värderingar och drivkrafter än formell kompetens
2. Cv:t och kompetens kan säkerställas vid en telefonintervju
3. Kartlägg vad som motiverar individen. Arbetsuppgifter, miljöer, sammanhang, förutsättningar som individen presterar och levererar som bäst.
4. Identifiera olika dilemma situationer i ert företag. Hur förväntar vi oss attityd och beteende i dessa situationer?
5. Utifrån värdeord och förväntade beteenden skapa frågeställningar som passar er verksamhet

/Viveka Holm

Läs mer om Värderingsstyrd rekryterings om affärsstrategi här >>


Om författaren

Viveka Holm är personalvetare och en av grundarna till rekryterings- och bemanningsföretaget First Reserve, där hon fortfarande är delägare. Hon har femton års erfarenhet av att rekrytera till tjänster på medarbetar- och chefsnivå.

Post tags

Beräkna värdet av företagets viktigaste resurs

Ekonomi  av Redaktionen

Är det möjligt att lägga ett ekonomiskt perspektiv på de mänskliga tillgångarna i ett företag eller en organisation, det vill säga på det levande området?

Humana skäl har alltid funnits för att ta hand om och satsa på människor i arbetslivet. Uppenbarligen har dessa dock inte varit tillräckliga. Det kan därför finnas anledning att använda även ekonomiska argument, att göra ekonomiska kalkyler för att åstadkomma en bättre hushållning med människor. I många årsredovisningar, personalpolitiska riktlinjer och andra dokument står att personalen är vår viktigaste resurs. Men behandlas den därefter? Den viktigaste resursen borde kunna behandlas mycket bättre än som sker idag. Det finns en risk att så länge vi inte sätter pris på vissa resurser kommer dessa att betraktas som förbrukningsvaror i stället för tillgångar.

Det ekonomiska språket används ibland som maktspråk, även om avsikterna inte alltid är onda, eller för att markera revir. En del ekonomer använder också kalkyler för att manipulera andra, mer oskuldsfulla offer. Egentligen är det inte begreppen, metoderna som är det viktiga, utan snarare tankesättet och ytterst vårt sätt att bete oss. Med ekonomi avses hushållning med resurser på rätt sätt. Vad som är hushållning och rätt sätt, beror på våra mål eller syften med den verksamhet som avses. Det är en värderingsfråga. Alla resurser är på något sätt begränsade, oavsett om vi avser pengar, olja, skog, tid eller mänsklig energi. Det gäller att hushålla med resurser. Och därmed satsa på åtgärder som ger ett bra resultat på lång sikt.

Tyvärr är det ekonomiska tänkandet idag mycket inriktat på maskiner, inventarier och fastigheter. Inte lika ofta stöter vi på ekonomiskt tänkande inom det mänskliga området.

Det är viktigt för chefer, fackliga representanter, anställda på personal- och utbildningsavdelningar, personal på företagshälsovården och alla andra som arbetar med och för människor att lära sig att:

  • förstå det ekonomiska språket
  • kunna använda sig av ekonomiska perspektiv (som komplement till psykologiska, humana eller andra) för att argumentera för viktiga idéer,
  • hushålla med begränsade mänskliga resurser.

/Ulf och Anders

Läs mer om Personalekonomi idag här >>
4712254ot

Om författarna
Ulf Johanson är professor emeritus i företagsekonomi, anknuten till Institutet för Miljömedicin vid Karolinska Institutet. Han har skrivit många vetenskapliga artiklar, böcker och bokkapitel, ensam eller tillsammans med andra.

Anders Johrén är föreläsare, utredare och analytiker på Nyckeltalsinstitutet. Han är medförfattare till flera böcker inom ämnet ekonomi.

Alla älskar innovation, så vad är du rädd för?

Ekonomi  av Redaktionen

Alla verkar älska innovation. Det är långt mellan dem som inte har konceptet med i sina ”visions”, ”missions” eller ”values”. De flesta strategiska planer hanterar frågan på något sätt och företag kämpar hårt för att ligga i framkant med ny teknik och nya produkter. Alla är överens om att den som står stilla kommer att dö.

Entusiasmen är dock inte gränslös. När det gäller innovation och nytänkande kring ledarskap och management ersätts entusiasmen ofta av rädsla. ”Management innovation” är farligt. Få är intresserade av att sticka ut och ligga steget före. Tvärtom. Här handlar det mer om att göra exakt samma sak som man alltid har gjort, och på exakt samma sätt som alla andra. När man talar om ”best practice” betyder det egentligen ”common practice”.

Så inleder Bjarte Bogsnes (Vice President, Performance Management Development, Statoil), förordet till boken Beyond Budgeting i Praktiken – vägledning till dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning). Management innovation är alltså farligt även om det leder till ökad konkurrenskraft och bättre resultat. Detta visar åtminstone allt fler företag oberoende av varandra.

Dessa företag har på ett radikalt sätt gjort upp med sina traditionella styrmodeller och inser att de måste ta såväl den externa som interna verkligheten på allvar. Dessa företag inser att världen är mycket mindre förutsägbar än tidigare och svårare att planera för. De inser också att kompetens inte bara är en angelägenhet bland andra, utan en helt central fråga för ökad konkurrenskraft.

Få verkar nöjda med den gamla managementmodellen där budgeten står i centrum. Det klagas över att den tar tid, är ett förhandlingsspel, utgår från föråldrade antaganden, saknar flexibilitet och leder till suboptimeringar och dysfunktionella beteenden. Listan är lång. Trots det fortsätter den stora majoriteten av företag med budgetering, år efter år till begränsad eller negativ nytta för ägare och andra intressenter. Rädslan att lämna den falska tryggheten är starkare än övertygelsen att göra rätt. Att våga släppa taget kräver en radikal uppgörelse med den traditionella budgeten.

Att våga släppa taget kan kräva professionell hjälp. Att inspireras av andra som gjort samma resa kan vara ett steg på vägen. Överväg åtminstone alternativen innan du lägger allt för mycket tid på något som knappast är innovativt eller hjälper dig eller ditt företag på väg mot en ljusare framtid.

/Knut4711226ot

Läs mer om boken Beyond budgeting i praktiken och köp den här.

Om författarna
Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).

 

Våga släpp taget om budgeten som bara ger en falsk trygghet

Ekonomi  av Redaktionen

Den årliga regndansen är igång. Under långa budgetförhandlingar kommer ekonomer och chefer försöka spå vad som kommer hända under hela nästkommande år. Ju mer tid som läggs på dansen, desto säkrare och tryggare tycks många tro att framtiden kan bli. Processen har för några redan börjat och för vissa kommer den hålla på fram till någon gång i oktober-november. Då fattas beslut om resursfördelning mellan olika ansvarsområden och hur stora intäkter m.m. som krävs för att verksamheten ska nå övergripande mål, så som avkastning till ägarna eller nytta till kunder.

Under processen kommer ni bland annat höra att ”verksamhetens budget måste bantas” (ett mål om att kostnader ska minskas), ”budgeten för nästa år ökar med 5 procent” (ett beslut, löfte eller mål om att verksamhetens intäkter kommer öka) eller ”vi har vidtagit åtgärder som gör att budgeten ser bättre ut” (ett löfte om att aktiviteter vidtas och att prognosen är positiv). Budgetprocessen startar ofta med någon form av strategisk målsättning för att övergå i ett förhandlingsspel kring fördelning av resurser. När beslut är fattade handlar prognosarbetet om att se till att mål och fördelning av resurser stämmer överens med vad som beslutats. Allt arbete kring beslut om resursfördelning, prognos och mål handlar om att nå en och samma på förhand förhandlade siffra, som sannolikt är fel redan när året för budgeten har startat. Det blir svårt för att inte säga omöjligt att styra på ett sätt som är anpassat till omvärldens krav på dynamik.

Att ett så viktigt ord som budget betyder flera olika saker, och hanteras i en och samma process – budgetprocessen – är ett stort problem för många organisationer. Inte bara semantiskt. När framtiden är förutsägbar har den traditionella budgetprocessen möjligtvis fungerat, men när framtiden är förutsägbart osäker kan det vara direkt skadligt. Då gäller det att styra i takt med verkligheten och fatta beslut snabbt och så nära handlingarna som möjligt.

Genom att separera processerna för mål, prognos och beslut om resursallokering, som principerna i Beyond Budgeting förespråkar, kan styrningen bli mer dynamisk och effektivare. Låt prognoserna vara just prognoser och sträcka sig så långt vi kan se och så långt som vår reaktionshastighet kräver. Att prestera bättre än konkurrenterna är också ett bättre mått på en god prestation än att nå ett på förhand fast mål. De fasta målen kan till och med ha förhandlats fram till att bli så enkla att nå som möjligt. Styrning Beyond Budgeting handlar om att se bortom budgetens fiktiva deadline och den 31 december. Bortom kan betyda såväl längre som kortare prognoshorisont. Huvudsaken är att den är anpassad till affärsrytmen och reaktionshastigheten.

/Knut Fahlén

 

Läs mer om Beyond budgeting och kör boken här4711226ot

Om författaren

Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).

 

Sida 1 av 212