Är du en konstruktiv motsägare?
Philip Runsten forskar vid Handelshögskolan i Stockholm om högpresterande grupper. I hans avhandling ”Kollektiv förmåga” finns många spännande aspekter redovisade om vad som krävs för att en grupp ska lyckas öka sin verkningsgrad i det den gör. Att öka den samlade samarbetsskickligheten i en organisation och alla dess olika grupperingar framhålls som en röd tråd och framgångsfaktor.
En kanske inte så oväntad slutsats men också något som, när man vänder och vrider på olika påverkande faktorer, inte är helt enkelt och självklart att åstadkomma. Som med mycket annat gäller det att först inse att gruppers bristande effektivitet är ett problem (på de flesta håll), det steg som brukar kallas ”sense of urgency”. Och sedan måste man föreställa sig potentialen i att lyckas med en förflyttning i riktning mot en mer samarbetsskicklig organisation. Det blir startpunkten för att börja agera och göra något åt saken.
En sak jag fastnade vid i Runstens avhandling är samspelet mellan ledare och medarbetare. I en referens till forskning på området hävdas att det enda vi kan vara säkra på är att ledare förr eller senare brister eller misslyckas. Organisationer måste därför byggas med utgångspunkt i hur vi hanterar denna förutsättning, snarare än att vi försöker hitta och forma ideala ledare som aldrig misslyckas.
Här kommer medarbetarna eller deltagarna i, säg en ledningsgrupp, in. Deras roll måste vara att agera som ”konstruktiva motsägare”. Det är en roll som bygger på att man både är engagerad i organisationens strävan att nå sina mål, samtidigt som man uppträder med integritet och är observant på ledarens brister. Man måste ständigt vara beredd att opponera sig. I grunden ska man agera stödjande, men samtidigt behålla sin integritet och sitt oberoende. Att vara konstruktiv motsägare innebär att erbjuda kompletterande eller alternativa tolkningar och möjliga handlingsalternativ.
Hur ofta ser du detta beteende i ledningsgruppen där du är chef? Och hur ofta agerar du själv i rollen som konstruktiv motsägare i ledningsgruppen där du är medlem? Ett klimat måste etableras som ger tillåtelse till, och till och med påbjuder, ett sådant beteende. För chefen, som ofta är den som anger tonläget och gränserna för vad som accepteras i en grupp, består utmaningen i att visa sig sårbar i sin ofullkomlighet och ta hjälp av gruppen. För deltagarna i gruppen handlar det om att ta mod till sig och utmana sin chef och den auktoritetsposition han eller hon har. Med allt vad det innebär av risken att stå där ensam som motsägare.
Ingetdera är enkelt, särskilt inte om de rådande spelreglerna inte välkomnar ifrågasättanden. Vi är också vanedjur som många gånger finner oss i förhållanden som vi egentligen inte skulle ställa upp på, om vi hörde motsvarande situation beskrivas av någon annan. Är vi alltför bundna vid att också förändringar inom området öppenhet, tillit och respekt i en grupps arbetssätt måste initieras av chefen? Och om ett sådant initiativ inte kommer, accepterar vi då hellre ett dåligt eller mindre bra samarbetsklimat än att själva, enskilt eller tillsammans, hittar kraft att agera för en förändring?
Philip Runsten säger i ett YouTube-klipp om högpresterande team att en satsning på ökad samarbetsskicklighet inte direkt går att räkna hem i ökad försäljning eller liknande. Snarare kan man se det som att man kanske får tillgång till upp till 40 % högre verkansgrad av nuvarande resursmassa och kostnadsram. Vem skulle inte vilja få tillgång till en sådan latent kraft!
/ Stefan Axelsson
Om författaren
Stefan Axelsson har mångårig och bred erfarenhet som organisationskonsult. Som ekonom och psykosyntesterapeut har han fokus på hur det mänskliga samspelet kan utvecklas som produktiv kraft i det organisatoriska systemet. Sedan flera år verkar han också som programledare på IFL vid Handelshögskolan i Stockholm.
Nyfiken på mer?
Läs då Stefans nya bok “Ledarbetarskap – Arenor, roller och inflytande i ledningssystemet”. Ledarbetarskap är ett begrepp som förenar ledarskap och medarbetarskap, och som betonar den ömsesidiga påverkansprocessen mellan chef och medarbetare. Boken tydliggör tre ledningsarenor – självledning, direktledning och gruppledning – och visar hur man kan åstadkomma en mental förflyttning och en praktisk tillämpning av rollerna i arbetslivet. Han har utvecklat en modell för hur organisationens ledningssystem kan göras tydligare och mer transparent, till exempel vad gäller vilka beslut som fattas, var de fattas och av vem.
