Våga släpp taget om budgeten som bara ger en falsk trygghet

Den årliga regndansen är igång. Under långa budgetförhandlingar kommer ekonomer och chefer försöka spå vad som kommer hända under hela nästkommande år. Ju mer tid som läggs på dansen, desto säkrare och tryggare tycks många tro att framtiden kan bli. Processen har för några redan börjat och för vissa kommer den hålla på fram till någon gång i oktober-november. Då fattas beslut om resursfördelning mellan olika ansvarsområden och hur stora intäkter m.m. som krävs för att verksamheten ska nå övergripande mål, så som avkastning till ägarna eller nytta till kunder.

Under processen kommer ni bland annat höra att ”verksamhetens budget måste bantas” (ett mål om att kostnader ska minskas), ”budgeten för nästa år ökar med 5 procent” (ett beslut, löfte eller mål om att verksamhetens intäkter kommer öka) eller ”vi har vidtagit åtgärder som gör att budgeten ser bättre ut” (ett löfte om att aktiviteter vidtas och att prognosen är positiv). Budgetprocessen startar ofta med någon form av strategisk målsättning för att övergå i ett förhandlingsspel kring fördelning av resurser. När beslut är fattade handlar prognosarbetet om att se till att mål och fördelning av resurser stämmer överens med vad som beslutats. Allt arbete kring beslut om resursfördelning, prognos och mål handlar om att nå en och samma på förhand förhandlade siffra, som sannolikt är fel redan när året för budgeten har startat. Det blir svårt för att inte säga omöjligt att styra på ett sätt som är anpassat till omvärldens krav på dynamik.

Att ett så viktigt ord som budget betyder flera olika saker, och hanteras i en och samma process – budgetprocessen – är ett stort problem för många organisationer. Inte bara semantiskt. När framtiden är förutsägbar har den traditionella budgetprocessen möjligtvis fungerat, men när framtiden är förutsägbart osäker kan det vara direkt skadligt. Då gäller det att styra i takt med verkligheten och fatta beslut snabbt och så nära handlingarna som möjligt.

Genom att separera processerna för mål, prognos och beslut om resursallokering, som principerna i Beyond Budgeting förespråkar, kan styrningen bli mer dynamisk och effektivare. Låt prognoserna vara just prognoser och sträcka sig så långt vi kan se och så långt som vår reaktionshastighet kräver. Att prestera bättre än konkurrenterna är också ett bättre mått på en god prestation än att nå ett på förhand fast mål. De fasta målen kan till och med ha förhandlats fram till att bli så enkla att nå som möjligt. Styrning Beyond Budgeting handlar om att se bortom budgetens fiktiva deadline och den 31 december. Bortom kan betyda såväl längre som kortare prognoshorisont. Huvudsaken är att den är anpassad till affärsrytmen och reaktionshastigheten.

/Knut Fahlén

Läs mer om Beyond budgeting och kör boken här

Om författaren

Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).