Metrics, Matrix och New Public Management

New Public Management (NPM) har varit på tapeten länge och letade sig till och med in i regeringens budgetproposition för 2015. Civilminister Ardalan Shekarabi pekar på hur synsättet har lett till ökad administration och försvagning av de professionella rollerna. Förespråkarna för NPM menar istället att det leder till högre effektivitet och omsorg om resurser

Området management har nästan alltid handlat om effektivitet. När Fredrick Taylor i början på 1900-talet skrev sin bok Scientific Management var det effektivitetsproblemet i amerikansk industri han ville lösa:”[this book has been written] to point out, through a series of simple illustrations, the great loss which the whole country is suffering through inefficiency in almost all of our daily acts.”

Lösningen var ett ledarskap byggt på specialisering, entydig rapportering och funktionella strukturer där roller och ansvar är tydligt uppdelade. Jag kallar det i min bok för metrics management, andra talar om ett industriellt ledarskap. NPM kan betraktas som en förlängning av detta synsätt.

Metrics management har varit enormt framgångsrikt. Det har lagt grunden för industriell utveckling under hela förra seklet. Nya produkter, bättre lösningar och effektivare processer har gett framgång och skapat välstånd. Successivt har tankegångarna förts in i tjänstesektorn, och nu också i offentlig verksamhet. Metrics management har verkligen blivit ett inslag i ”almost all of our daily acts”.

Det är bra! Om problemet som skall lösas är just det som Taylor en gång började med, dvs att öka effektiveten.

Men om problemet är bristande innovationskraft, ett svagt samarbete över organisatoriska silos, att centrala frågor hamnar mellan stolarna, att ny kunskap inte sprids och nya insikter inte delas – då är inte metrics management den bästa lösningen.

Metrics management fungerar nämligen som bäst när vi vet vad vi skall göra, vi har sett problemen förut och vet att vi kan lösa dem. Ställd inför en omvärld som erbjuder komplexa frågor, med många möjliga lösningar och där kanske varken problem eller lösningsalternativ är från början särskilt väldefinierade, fungerar inte våra kända lösningar. Här möter vi frågor vi aldrig stött på tidigare, i sammanhang vi inte tidigare sett. Här handlar det inte om hur våra lösningar på kända problem fungerar, utan mer om vår förmåga att lära oss om förutsättningar för att lösa nya problem! Ett ledarskap som fokuserar på just detta kallar jag i min bok för matrix management, och det är det ledarskapet jag vill ge mer fokus.

När kritikerna menar att NPM tar bort flexibilitet, leder till ett närsynt agerande och sällan hjälper till att lösa de svåraste problemen, har de förmodligen helt rätt. Men kritiken är lite orättvis: den tradition som NPM bygger på, försöker ju inte i första hand lösa just de frågorna.

Samtidigt, när NPMs förespråkare pekar på de effektivitetsförluster som uppstår med en mindre strukturerad styrning och de suboptimeringar det leder till, har de också rätt. Men en ledning inriktad på inlärning och utbyte för att lösa mångdimensionella, komplexa och delvis okända problem kan inte enbart utvärderas med NPMs effektivitetskriterier.

I boken Matrismanifestet har jag försökt skriva om hur ett framgångsrikt metrics management kan kombineras med ett ledarskap som tar tillvara möjligheterna i mångdimensionalitet och komplexitet, och som löser problem ”som vi aldrig sett förut”. Varför matrisorganisationen – trots att den med rätta ofta kritiserats – ändå kan fungera och hur man leder en mångdimensionell organisation med utgångspunkt både i metrics och matrix management.

Läs mer om boken Matrismanifestet och köp boken här

Om författaren

Mats Agurén har mångårig erfarenhet av chefspositioner i såväl näringsliv som ideella organisationer. Han doktorerade 2014 med en avhandling om matrisstrukturer och mångdimensionell problemlösning.