Allt viktigare att kunna agera över kulturgränser
Det var ända till nyligen ganska ovanligt att människor möttes över kulturgränser, och när det skedde var det oftast med tydliga yttre attribut som underströk skillnaden. Den mentala skylten ”vi är olika” hängde uppe som påminnelse om att man själv och den man mötte hade olika utgångspunkter. Att människor från olika kulturkretsar både tänkte olika och hade olika referensramar var uppenbart redan i mötet och inte så svårt att förstå. Det var inget problem.
Men när vi i dag rutinmässigt, privat eller i tjänsten, möter människor över kulturgränser som är klädda som vi, talar engelska som vi, har en iPhone som vi och kör samma sorts bil som vi, kan det trots alla gemensamma yttre förutsättningar ändå gå helt fel i kommunikationen. Det är våra referensramar och uttryck, vårt sociala spel och våra känslor som leder oss fel.
Faktum är att huvuddelen av vår omvärld tänker och förhåller sig väldigt annorlunda till familj, organisation, chef och arbetskamrater än vad vi själva gör. Internet, Skype, billiga kommunikationer och global spedition gör att det som en gång sköttes av några erfarna medarbetare på exportavdelningen idag sätter oss alla i direktkontakt med hela vår omvärld. För att förstå och bli förstådda måste vi alla lära oss mer om hur vi, när så behövs, byter social kod.
Det handlar inte om att vi ska förställa oss eller förklä oss – att effektivt kunna kommunicera över kulturgränser handlar lika mycket om självkännedom som om förståelse för de sociala spelregler och förväntningar som bildar underlag för våra möten, telefonsamtal och mejl. Inte minst möter vi i Asien institutioner, företag och människor som har andra krav på relationer innan verklig samverkan inleds, innan engagemanget, med priser och leveranser, blir det rätta. Först ska förtroende etableras och det faller på oss att ge rätt signaler om trovärdighet, kompetens och långsiktighet.
Vi möter människor för vilka organisationen och hierarkin är den naturliga sociala ramen, respekt för ställning, kompetens och erfarenhet avgör trovärdigheten och affärer förutsätter förtroende. I det mötet måste vi både kunna visa att vi hör hemma någonstans i en organisation, med en titel som tydligt signalerar både vår förmåga att genomföra det vi lovar och med vilken kunskap och erfarenhet vi kan uttala oss. Vi måste därtill i anslaget signalera den kombination av beslutskraft och ödmjukhet som vår motpart förväntar sig.
Framförallt måste vi räkna med att det sannolikt krävs ett antal möten, som förmodligen kommer att handla om mycket annat än nettopriser och leveransavtal, innan vår motpart har lärt känna oss väl nog för ett avtal. Det tar tid att etablera det förtroende och den relation som krävs för ett fruktbart framtida samarbete. Avsätt den tiden i början av era kontakter så kommer fortsättningen att lösa sig mycket lättare.
/Bengt G. Ottervik
Om författaren
Bengt G. Ottervik har under de senaste decennierna, som inhyrd chef eller projektledare, drivit utlandsetableringar samt strukturerat och utvecklat internationella och multikulturella sälj- och distributionsföretag i Asien och Europa. Han har verkat på praktiskt taget varje marknad av ekonomisk betydelse i Asien. Parallellt verkar Bengt som utbildare och föreläsare. Läs mer på www.arbetaiasien.se
Nyfiken på mer?
Läs då ”Att arbeta i Asien – Förhandla, samarbeta, leda, köpa & sälja” av Bengt G. Ottervik. Världens ekonomiska tillväxt förskjuts snabbt österut och svenska företag följer med. Den här boken vänder sig till alla som sett hur både affärer och karriärmöjligheter formas av den förändringen. Den ger ett övergripande perspektiv på dagens Asien, marknad för marknad. Inte minst ger den unik kunskap om de fundamentala krafter som driver såväl ekonomier som samhällsstrukturer i Asien och – kanske viktigast – som sätter spelregler för allt från förhandlingar och personalledning till kundmöten och försäljning.
