Integrerad rapportering och ”scorecards”

Decembernumret av Balans, revisorernas tidning, handlade om integrerad rapportering: tanken att extern redovisning ska ta sin utgångspunkt i företags affärsmodeller och förklara för omvärlden hur företagen lyckas förvalta sina sex kapital. Inte bara finansiella tillgångar och de materiella (tillverkade) ting som hittills fått vara med på balansräkningar. Nej, de behöver kompletteras. Inte bara med miljöhänsyn som fått dominera hållbarhetsredovisningar. Här handlar det om att även identifiera human- och relationskapital och några till som vart och ett kan visa sig avgörande. Alla kan de ha förbättrats eller försämrats sedan förra rapporttillfället.

Menar vi allvar med talet om informationssamhälle och nätverksekonomier så behöver investerare en rikare bild än den finansiella.

Revisorernas organisation Far är för detta. Redovisning får inte stanna vid att ge en monetär spegling av vad som skett, utan den ”rättvisande bilden” kräver andra beskrivningar. De måste upprättas systematiskt och gå att verifiera. Startpunkten måste förstås vara att redovisaren – och givetvis organisationens styrelse och ledning – vet vilka resurser (kapital) som är de viktiga. Har man råd går resurser visserligen att hyra in utifrån, men sällan det som ska karakterisera företaget. Detta kräver i regel egen långsiktig odling. Ibland handlar det om varumärken och kunders förtroende. Ibland om interna system och förmågor. I regel i kombination med förtrogna externa kontakter.

Låter det svårt att redovisa sådant? Innan vi kan enas om vilka kapitals utveckling som just ditt företag behöver beskriva, om och när integrerad rapportering blir standard, så är det en god idé att ställa sig själv frågan: Hur håller vi koll på det som kan avgöra vår framtid? Handlar styrningen om rätt saker? Lyckas cheferna vårda de resurser som avgör framgång? Avslöjar sista raden i resultaträkningen om de har gjort ett bra jobb, eller behövs det mer?

Det var sådana tankar som ledde till uppfinnandet av balanserade styrkort (balanced scorecard) för mer än 20 år sedan. Efter några första famlande år kom styrkorten att ta avstamp i en strategisk analys av vad som är viktigt. Genom en strategikarta skapar man en bild av logiken bakom det man tänkt sig ska ge framgång. För att få ett styrkort gäller det sedan att hitta konkreta indikatorer som berättar på ett begripligt sätt om de avgörande framgångsfaktorerna.

De handlar alltid om de där sex kapitalen som integrerad rapportering vill att vi ska utveckla redovisningsmetoder för. Så modellerna bör trivas bra ihop.

En del företag slutade att prata om styrkort efter några års försök på 90-talet. Andra har kämpat vidare. De som har slutat är i regel de som såg styrkort bara som en mätexercis för att komplettera interna resultaträkningar, som förblev det viktiga. De som fortsatt är i regel de som utgick från strategin och använder styrkort för att kunna prata om framgångsfaktorer som de ser som viktiga.

Nu kommer av allt att döma ett förnyat intresse. Allt fler inser att vi behöver rikare beskrivningar av framgång. Innan vi kan presentera dem externt genom integrerad rapportering bör vi ta fram dem för internt bruk.

Så lämpligt att Carl-Johan Petri och jag just gett ut en ny bok om detta: Strategibaserad styrning! Den skildrar rätt handfast några organisationer som tycker att de lyckats med styrkort, och inte minst hur olika befattningar bidrar till det. Du behöver inte tro att integrerad rapportering snart är verklighet för att finna den angelägen att läsa.

Nils-Göran Olve
Adjungerad professor vid Linköpings universitet och gästprofessor vid Uppsala universitet samt verksam som konsult och seminarieledare.
Är du intresserad av att läsa mer om boken Strategibaserad styrning eller köpa den?
Besök Libershop.se.  Här kan du läsa ett smakprov.