Förbättringsarbete, engagemang och delaktighet!
Finns svaret i belöningssystemet? Läs Mikael Cäkers reflektioner…
Vad får oss, var och en, att vilja bidra i förbättringsarbetet? Denna fråga väcker genast motsatsfrågan; vad får oss att inte vilja bidra?
Frågan kring engagemang, att engagera och vara engagerad, är central i själva tankesättet bakom det praktiska förbättringsarbetet. Nyligen hade jag deltagare i en workshop som fick mig att reflerktera ytterligare kring vad som skapar engagemang. Gruppen bestod av deltagare som även omfattade några vi inte mött tidigare. Intressant var att notera skillnaden mellan deltagarna. De som undrade hur de kunde skapa engagemang bland medarbetarna och de som undrade hur de skulle ta hand om allt engagemang.Strax innan detta hade vi fått ett mail från en relativt ny kund som påbörjat sitt leanarbete och nu ville säkerställa att engagemanget för förbättringsarbetet verkligen skulle säkerställas. Mailet innehöll två dokument. Ett som hade titeln: ”Hur fira framgång”, och ett med titeln: ”Rollbeskrivning för Leancoach”.
Det första dokumentet innehöll en lista på förslag till olika belöningar som skulle kopplas till förbättringsarbetet. Här fanns det allt från lediga dagar, till ny utrustning, presentkort och tårta.
Där saknades ett resonemang kring några centrala frågor:
- Vem avgör och definierar vad som är framgång?
- Vilka är mätetalen som avgör graden av framgång?
- I vilken fas av förbättringsarbetet kommer mätetal för detta att tas fram?
- Hur tar man hänsyn till PDCA? (lärandeloopen som tillåter test och utvärdering för ytterligare förbättring eller behov av djupare problemlösning)
- Vem kommer att bli belönad för framgångarna? Individer, sub-grupper, förbättringsteam eller alla i värdeflödet…?
- Belönas framgång… finns det då kriterier för avsaknad av framgång? Finns det en tanke om att du kan vara en del av ett misslyckande?
Vidare går tankarna även till kriterierna i en offentlig upphandling (som vi valde att inte besvara på annat sätt än att meddela att vi inte tänkte svara på den). Ett kriterie var att man som konsult skulle ha genomför X antal förbättringsprojekt där ledtidsminskningen var minst 30%…
Verksamheter jag haft förmånen att stötta och som erfarit det djupaste lärandet, är inte alltid de med de initialt största ledtidsminskningarna. Hur belönar man rättvist förmågan att genuint och insiktsfullt reflektera kring och våga ifrågasätta det befintliga? Går det att fira framgång utan att riskera modet av att våga misslyckas? Förutsättningen för att förbättringar skall komma till stånd är att åtminstone tre beståndsdelar är uppfyllda:
- Att någon rapporterar ett problem eller an avvikelse
- Att någon kommer på en motåtgärd eller lösning på problemet
- Att någon tar sig an och genomför förbättringen
Är detta alltid samma person? Erfarenheter visar att så inte är fallet. Vem skall då få belöning? Ska det gå till teamet? Vilken gruppering utgör teamet? Kanske är det en förbättring som ger påverkan på annat håll i flödet/organisationen.
Vid en intervju med Mikael Cäker, assisterande professor, Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet som forskar i ämnet belöningssystem har en intressant och viktig iakttagelse gjorts. Han säger:
”Ska bonus fungera som information om vad som är angeläget att göra måste spelreglerna preciseras i förväg. Det föreligger också en informationsasymmetri. En chef kan inte följa varje steg en medarbetare tar eller förstå alla konsekvenser av arbetet. Medarbetare har möjlighet att påverka vad som synliggörs för den bedömande chefen, men kan också drabbas av att chefen missar värdefulla bidrag från medarbetaren. Risken för ögontjänare eller upplevelser av godtycke är uppenbar”.
”Mätetalen kommer alltid att vara en ofullständig approximation och riskerar att missa viktiga aspekter av arbetet. Mått som underlättar kommunikation om uppdrag och ansvar är en central del i ekonomistyrningen”.
Med detta sagt, och utifrån egna erfarenheter från arbete uti många olika verksamheter har vi ännu inte stött på någon verksamhet som valt att systematiskt belöna förbättringsarbete utan att det medfört vanskliga oönskade beteendemönster.
Ett framgångsrikt, uthålligt och givande förbättringsarbete ser vi i de verksamheter som utvecklat sina chefer och ledare med fokus på att utmana och träna sina medarbetare att se förbättringspotential, att synliggöra sina medarbetare och ha en lättförstådd process för hur förbättringar tas om hand och omsätts i praktiken. Den enskilt största motiviationsfaktorn som vi ser är att tidstjuvar/merarbete elimineras och att ”jag är sedd”.
Som avslutning, några kloka ord från mitt samtal med Mikael;
”Motivationsteori lär oss att människors behov skiljer sig, men även praktiska omständigheter och individers roll bland kollegor påverkar. Vidgat ansvar eller att ens goda idéer ges spridning på annat håll i organisationen kan värderas högt och vara gratis för organisationen- och dessutom förbättra verksamheten”.
Har du erfarenheter som du vill dela med dig av eller fråga du vill diskutera, är du varmt välkommen att höra av dig. http://leanconcepts.se/
Paula Braun & Robert Kessiakoff
paula.braun@leanconcepts.se
mobil: +46-70 6889863
