Effektiva butikskoncept – handelsmannaskapets ABC

Jag brukar jämföra butiksplanering med pilotavsnittet på en TV-serie. För att fungera måste det vara en intressant början, en välplanerad handling där tittaren leds in i historien, några händelsetoppar för att det ska hända något, ett lika intressant slut och gärna en cliffhanger som gör att man inte vill missa fortsättningen. Såklart med en bra regi längs hela vägen och en historia som håller ihop.

Nyckeltal, marknadsundersökningar och fokusgrupper i all ära men något av det mest lärorika man kan göra är att studera kunder i butik. Hur de agerar säger en hel del om vilka problem och potentialer som finns. Att studera ett antal kunder från ingång till utgång är väl värt sin insats och ger många aha-upplevelser. Tar vi verkligen vara på alla möjligheter till försäljning längs kundens väg? Använder vi alla verktyg i verktygslådan?

Beroende på butik och lösning kan sortimentet vara uppdelat efter t ex produkt/funktion vilket underlättar planerade köp och därefter färgvis för att skapa en tydlig visuell struktur som ger lugn för ögat. Eller så grupperas sortimentet som en mix av olika sortimentsgrupper för att visa en hel offert, där flera produkter kombinerat är en hel lösning, vilket stimulerar merköp och ett browserbeteende i inköpssituationen, där man stimuleras att titta lite till för att se om det finns något spännande som passar. Ofta kombineras de olika teknikerna för att möjliggöra såväl planerade som spontana köp.

De naturliga kundstråken i butiken bestäms av gångarnas bredd och placering, oavsett om dessa är markerade eller ej. Vissa butiker har tydligt markerade huvudgångar och mindre fackhandelsbutiker i butiken efter varandra i ett tydligt flöde. I andra sammanhang finns från början ingen tydlig gångstruktur, men ofta utkristalliserar sig ändå ett bestämt mönster av naturliga gångar beroende på små skillnader mellan hur inredningen står och vad som känns ”rätt” väg att gå.

I hörn eller där kunden av andra anledningar går mot en exponering eller produktområde är uppmärksamhetsvärdet allra störst och benämns därför ofta som en ”het yta”. Genom att placera öar och ”krokar” på gångarna kan man styra kundens hastighet igenom butiken och därmed låta kunden komma i kontakt med större delar av sortimentet.

Alla sinnen är aktiverade i butiksbesöket. Omedvetet registrerar vi och skapar oss en uppfattning av butiken genom de visuella intryck den ger. Färger kan ge ett varmt eller ett kallt intryck, ljus likaså. Känslan av rymd kompletterar intrycken.

Låt oss återgå till tanken om en regisserad upplevelse, pilotavsnittet i TV-serien som jag pratade om i inledningen.

Vad är det första kunden skall tänka, tycka och känna när han/hon kommer in genom dörren? De första 10 sekunderna i butiken kan betyda succé eller fiasko: I detta skede händer mycket hos kunden. Ögonen ställer in sig efter ljuset, kunden söker en struktur och hjärnan letar i biblioteket över liknande upplevelser för att komma fram till svaret på frågan ”är det här en butik för mig”, samtidigt som autopiloten kopplas på och kunden börjar söka efter en struktur.
Vilka övriga tankar och uppfattningar vill vi att kunden skall ha med sig efter sitt besök? Under hela butiksbesöket plockar vi upp information, jämför med tidigare besök, andra butiker och vårt första intryck. Längs vår väg, oavsett om den är 5 meter i den lilla boutiquen eller 300 meter i den stora är processen den samma. Vi samlar på intryck och tolkar det vi ser.

Sortimentspresentationen är en av de viktigaste delarna i den visuella kommunikationen och kan lösa följande uppgifter:
Skapa intresse, engagera och inspirera besökarna – Genom spännande och attraktiva blickfång.
Skapa impulsförsäljning – Genom att presentera attraktiva erbjudanden.
Stödja mekanisk och personlig försäljning – Genom att göra sortimentet lättöverskådligt.
Projicera de relevanta kärnvärdena –  Genom de intryck presentationen ger sammantaget.
Lägga grunden till framtida försäljning – Genom att visa delar av sortimentet som kan vara aktuellt i ett annat sammanhang.
Bidra med kunskap, tips och råd – Genom bra demomöjligheter
Skapa ett intryck av ett nytänkande och innovativt företag –  Genom spännande varupresentation
Hjälpa kunden i valsituationer – Genom att göra tydliga guider

Eftersom sortimentet ju är butikens själva existensberättigande är det naturligt att ta varje tillfälle för att använda olika grupperingar och exponeringssätt för att kommunicera.

Kort sagt – allt kommunicerar och ger besökaren en känsla i magen som leder till tankar – är det här en butik för mig? Stämmer intrycket i butiken med varumärket inre värden?

/Helena Schmidt

Läs mer om Butiksboken och köp den här
4712209o

Om författarna

Helena Schmidt är affärsstrateg och marknadsförare med mångårig och internationell erfarenhet av detaljhandeln som ledare, styrelseledamot och rådgivare. Hon har tidigare skrivit Ledarskap i butik och de första upplagorna av Butiksboken.

Magnus Ohlsson har tjugo års erfarenhet från handeln inom ledning, marknad och försäljning inom en mängd branscher. Han arbetar idag som interimschef och styrelseordförande.

 

Många företag arbetar med hållbarhet, men få tar det fulla greppet

Så många som 9 av 10 företag i Sveriges anser sig satsa på hållbarhet, enligt en undersökning som Demoskop genomförde 2015. Men det är endast 7 procent som anser sig ligga i framkant och som tagit det breda hållbarhetsperspektivet. Allt för många företag arbetar dessutom fortfarande med hållbarhetsfrågorna som parallella projekt vid sidan av den ordinarie verksamheten utan något större engagemang från ledningens sida. Och visst kan sådana parallella projekt bidra till en hållbar utveckling, men det är först när hållbarhetsarbetet integreras i företagets affärsmodell som man får fart på omställningen. Det är först då vi kan prata om hållbart företagande på riktigt.

När vi talar om hållbarhet är det många som fortfarande tänker på utsläpp av växthusgaser och klimatförändringar. Och visst är klimatförändringarna ett stort problem som vi snabbt måste hantera, men hållbarhetsfrågan är så mycket större än så. FN:s 17 nya mål för hållbar utveckling, Agenda 2030, kommer att vara det rättesnöre som både länder och företag har att förhålla sig till i hållbarhetsarbetet. Här är det verkligen det breda perspektivet av hållbar utveckling, ekologiskt, socialt och ekonomiskt, som gäller. Det är därför viktigt att företagen tänker i samma banor som Agenda 2030.

Nu kan inte företagen lösa alla sina hållbarhetsproblem på en och samma gång. Så är det. Det handlar ofta om långa omställningsperioder, tiden kan variera beroende på bransch verksamhetens karaktär, storlek och komplexitet. Viktigt för alla företag är dock att ledningen i företaget har bestämt sig, och att det finns en ärlig och långsiktig vilja att verkligen bidra till en hållbar utveckling. Vi menar att det absolut viktigaste i hållbarhetsarbetet är att företagsledning, styrelse och ägare är fast beslutna och har gjort ett aktivt hållbart ställningstagande. Att det är det breda perspektivet som gäller och att hållbarhetsstrategin integreras i affärsmodellen.

Det finns starka motiv och fördelar att göra det. Hållbara företag är på sikt mer lönsamma, attraktiva och robusta. Och har bättre förutsättningar att klara marknadens utmaningar jämfört med de företag som inte arbetar med hållbarhet. Det finns alltså ingen motsättning mellan hållbarhet och lönsamhet. Det är precis tvärt om och utgör därför den allra bästa drivkraften. Ambitionen måste vara på riktigt och hållbarhetsfrågorna måste genomsyra hela den strategiska agendan. Därför är det också självklart att hållbarhetsfrågorna hör hemma i företagets styrelse och ledning.

Läs mer om boken Hållbara affärer här

4712215ot
Om författarna

Gunilla Östberg, konsult i hållbar utveckling, har lång erfarenhet av att från företagsledande roller driva hållbarhetsfrågor ur ett kommersiellt perspektiv och hur man praktiskt ställer om både företag och städer.

Gunilla Forsmark Karlsson är konsult, bloggar och har uppdrag i flera styrelser. Hon verkade i finansbranschen i över 30 år bland annat som vd för Skandiabanken och Länsförsäkringar Fondliv.

På spaning efter den framtid som skapar nytt

Vissa saker tar organisationer sig an lättare än annat. Jag tänker närmast på benägenheten att anamma tekniska framsteg och det gångna årets mest uppmärksammade trio; digitalisering, automatisering och robotisering: Trots att det pågått en ständig utveckling inom dessa tre områden de senaste femtio åren har de under den senaste tiden lyfts fram som avgörande faktorer för nya affärsmodeller, effektiviseringar och erbjudanden. Är det någon slags ”tipping-point” som passerats som nu gör det möjligt att kapitalisera på t.ex. digitalisering lättare nu än förut, kan man undra?

Samtidigt som ingen vill missa tåget, av rädsla att tappa attraktions- och konkurrenskraft, är känslan att det ändå handlar om en företeelse som är relativt enkel att kopiera. Och därmed svårt att behålla en unik position, om man nu lyckas skaffa sig en sådan.

Men det kanske inte räcker med digitalisering om man vill vara framtidsförberedd. Min spaning inför 2017 riktar sig mot ett annat ”-ing-ord”, nämligen humanisering. Och frågan hur organisationer kan använda den mänskliga faktorn bättre, både för att verksamheten uthålligt ska gå bra och medarbetarna i den må bra? En som fördjupat sig på detta område är Frederic Laloux, som i boken Reinventing Organizations” beskriver hur vi är på väg in i ett nytt paradigm för hur organisationer kan öka sin kollektiva intelligens och förmåga. En svensk översättning av boken lanseras just nu.

TEAL-orienterade organisationer (som Laloux betecknar dem) är på frammarsch inte bara i vår omvärld utan också i Sverige med många inspirerande exempel. Inte med samma buller och bång som digitaliseringen kanske. Men däremot med en omstöpning som går djupare i en organisations strukturer och existentiella värdebas. Snarare på DNA-nivå, vilket gör det hela mycket mer komplicerat att kopiera. Det fina i kråksången är att det mer nätverksbaserade värdeskapandet som kännetecknar TEAL-företag med fördel kan kombineras med digitaliseringens möjligheter.

Kan det till och med bli så, att när vi om 10 år tittar tillbaka på vilka organisationer som verkligen gjorde skillnad i termer av värdeskapande, är det de som lyckats re-inventera hur den mänskliga skaparkraften används i verksamheten. Vi får se.

/Stefan Axelsson, organisationskonsult4712233ot

Läs mer om boken Reinventing Organizations och köp den här.


Om författaren

Frederic Laloux arbetar som rådgivare och coach för företagsledare i flera länder.

Vad är coachning – egentligen?

Coachning har blivit alltmer accepterat och uppskattat. Allt fler förstår fördelarna och styrkan i coachning och väljer att ha en coach eller att använda ett coachande förhållningssätt. Samtidigt är coach inte en skyddad titel, många kallar sig för coacher oavsett om de har utbildning eller inte. Det finns kundcoacher, hundcoacher, träningscoacher och affärscoacher. Det råder stor förvirring om vad en coach egentligen är och gör. Många tror att det är någon som peppar och hejar på och säger vad du ska göra för att prestera bättre och gå i mål. Kanske är det inte så konstigt, eftersom ordet coach användes mest inom idrotten från början. Det engelska ordet coach översätts ofta till tränare. Men professionell coachning är en metod som hjälper dig att bli mer medveten, hitta dina egna svar, och din väg att själv ta steg mot den förändring du vill ha. En coach ger inte råd eller förslag, utan lyfter klientens egen kompetens och ansvar.

Vi vill lyfta coachning som en professionell och kvalificerad metod att samtala med människor som vill nå förändring. Vi vill bidra till att skapa ännu skickligare, kunnigare och mer inspirerande coacher. Det vi kallar coachfärdigheter är egentligen en konst som alla som arbetar med människor i förändring behöver behärska. Ska du stötta en annan människa måste du kunna skapa förtroende och närhet, annars når du inte fram. Du behöver vara närvarande och lyssna aktivt både till det som sägs och det som inte sägs. Och samtidigt ha en helikopterblick och se både processen samt syftet och målet med samtalet. Du bör kommunicera direkt och rakt så att du blir tydlig och klar och hjälper den du pratar med att vara detsamma.

Hoppas att du får nytta av alla tips, verktyg och forskningen vi skriver om!

Anja Lindberg, Coachutbildning Sverige och Maria Gerlofson, Act and Grow.

 

Om författarna4712230ot

Maria Gerlofson är ICF Associate Certified Coach (ACC) och internationell civil ekonom, dramapedagog, journalist samt utbildad inom ACT stresshantering. Maria driver före taget Act and Grow, där hon coachar och tränar individer och grupper i ledarskap, kommunikation och kreativitet.

Anja Lindberg är ICF Professional Certified Coach (PCC) och ICC-certifierad coach, KBT-terapeut och utbildare samt fil. mag. i organisationspsykologi. Anja driver företaget Coachutbildning Sverige AB och har i många år arbetat med att utveckla individer, grupper och organisationer i svenska och internationella företag och verksamheter.

I Coachboken får du en grundläggande genomgång av de färdigheter och förhållningssätt en coach behöver för att lyckas i sitt uppdrag. Bokens fokus ligger på de elva färdigheter en coach behöver behärska enligt ICF, International Coach Federations, definition av coachning.

Läs mer om Coachboken och köp den här

 

 

Webbkurs i två delar: Mänskligt ledarskap

Det finns inga quick fix-lösningar för en bra ledare och därför duger inga gör så här-manualer. Framgång handlar inte om att vara perfekt och att alltid göra rätt, utan om att acceptera sin mänsklighet och utgå ifrån ett antal sunda förhållningssätt. Då kan du nå verklig framgång. Och bli fullständig i din ofullständighet. Nu har du möjlighet att gå webbkurser i Mänskligt ledarskap som tar dig genom Kelly Odells 10 budord.

Skapa dig en bättre förståelse för den terräng du ska navigera i – men du måste själv välja målet och vägen dit. Framgång handlar inte om att vara perfekt och att alltid göra rätt, utan om att acceptera sin mänsklighet och utgå ifrån ett antal sunda förhållningssätt. Då kan du nå verklig framgång. Och bli fullständig i din ofullständighet.

Innehållet i webbkurserna är upplagt runt 10 budord som ska ses som ett sätt att tänka, en riktning att följa. Det handlar mer om hur än vad – hur vi tänker runt människor, värderingar, motivation, makt och relationer. Om författaren Kelly Odell är amerikanen som efter prästutbildning i USA och ekonomutbildning i Sverige gjorde kometkarriär med positioner som chef för Telia Mobile och försäljningsdirektör på Volvo Personbilar. Han har av Veckans Affärer utsetts till en av Sveriges mest inflytelserika invandrare. Idag arbetar Kelly som föreläsare och utbildare inom ledarskap, förändring och motivation. Utifrån sin egen erfarenhet och det bästa från forskningen ger han här en uppfriskande syn på ledarskap.

Följ Kelly Odell via kellyodell.se

ik_toppbild_webbkurser_nyttformat

 

Alla älskar innovation, så vad är du rädd för?

Alla verkar älska innovation. Det är långt mellan dem som inte har konceptet med i sina ”visions”, ”missions” eller ”values”. De flesta strategiska planer hanterar frågan på något sätt och företag kämpar hårt för att ligga i framkant med ny teknik och nya produkter. Alla är överens om att den som står stilla kommer att dö.

Entusiasmen är dock inte gränslös. När det gäller innovation och nytänkande kring ledarskap och management ersätts entusiasmen ofta av rädsla. ”Management innovation” är farligt. Få är intresserade av att sticka ut och ligga steget före. Tvärtom. Här handlar det mer om att göra exakt samma sak som man alltid har gjort, och på exakt samma sätt som alla andra. När man talar om ”best practice” betyder det egentligen ”common practice”.

Så inleder Bjarte Bogsnes (Vice President, Performance Management Development, Statoil), förordet till boken Beyond Budgeting i Praktiken – vägledning till dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning). Management innovation är alltså farligt även om det leder till ökad konkurrenskraft och bättre resultat. Detta visar åtminstone allt fler företag oberoende av varandra.

Dessa företag har på ett radikalt sätt gjort upp med sina traditionella styrmodeller och inser att de måste ta såväl den externa som interna verkligheten på allvar. Dessa företag inser att världen är mycket mindre förutsägbar än tidigare och svårare att planera för. De inser också att kompetens inte bara är en angelägenhet bland andra, utan en helt central fråga för ökad konkurrenskraft.

Få verkar nöjda med den gamla managementmodellen där budgeten står i centrum. Det klagas över att den tar tid, är ett förhandlingsspel, utgår från föråldrade antaganden, saknar flexibilitet och leder till suboptimeringar och dysfunktionella beteenden. Listan är lång. Trots det fortsätter den stora majoriteten av företag med budgetering, år efter år till begränsad eller negativ nytta för ägare och andra intressenter. Rädslan att lämna den falska tryggheten är starkare än övertygelsen att göra rätt. Att våga släppa taget kräver en radikal uppgörelse med den traditionella budgeten.

Att våga släppa taget kan kräva professionell hjälp. Att inspireras av andra som gjort samma resa kan vara ett steg på vägen. Överväg åtminstone alternativen innan du lägger allt för mycket tid på något som knappast är innovativt eller hjälper dig eller ditt företag på väg mot en ljusare framtid.

/Knut4711226ot

Läs mer om boken Beyond budgeting i praktiken och köp den här.

Om författarna
Knut Fahlén är verksam som managementkonsult på Ekan Management och har doktorerat i företagsekonomi. Sedan 2010 är han aktiv som föreläsare och inspiratör inom området Beyond Budgeting och nätverket Beyond Budgeting Round Table (BBRT).

 

Sida 5 av 36« Första...34567...102030...Sista »